Wat is goede feedback?

Feedback is essentieel voor leren en voor het verbeteren van werkprestaties. Je leest vaak dat feedback positief moet zijn. Maar ook constructief geformuleerde kritiek kan leerzaam zijn.

Dat stellen Craig Chappelow en Cindy McCauley van het Center for Creative Leadership. Zij reageren op de website van de Harvard Business Review op een artikel dat stelt dat constructieve kritiek leren kan belemmeren, en dat leidinggevenden vooral de sterke kanten van een werknemer moeten benadrukken.

Uit de bijdrage van Chappelow en McCauley haal ik de volgende principes van goede feedback:

• Effectieve feedback wordt met respect en zorg gegeven. Harde feedback help mensen niet zich te verbeteren. Medewerkers gaan in het defensief en raken gedemotiveerd.
• Positieve feedback is cruciaal voor leren. Mensen weten als iets fout gaat. Zij moeten ook feedback krijgen op wat goed gaat.
• Je moet mensen niet vertellen hoe zij een probleem kunnen oplossen. Stel vragen die reflectie bevorderen. Begeleid mensen bij het verkennen en experimenteren.
• Realiseer je dat feedback geven niet objectief is. Heb wel oog voor percepties van anderen op gedrag. Dat betekent dat feedback van anderen (collega’s, klanten) ook zinvol kan zijn.
• Feedback op zwakheden kan ook leiden tot verbeteringen (mits respectvol gebracht).
• Heb niet alleen oog voor de sterke kanten van werknemers, maar ook voor de minder sterke kanten. Als je iemands zwakheden negeert, dan kan dat leiden tot problemen binnen een organisatie. Een niet-benoemde “fatale zwakheid” kan tot een mislukking leiden, met name als de medewerker zich niet bewust is van die zwakheid.
• Probeer niet alleen je sterke kanten verder te versterken. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat leidinggevenden zwak zijn op het gebied van de meest belangrijke leiderschapsvaardigheden. Zij zullen daar dus ook aan moeten werken. Als je je alleen focust op je sterke punten, sus je mensen in slaap in de overtuiging dat er geen gebieden zijn waarop ze moeten verbeteren. Leidinggevenden negeren hierdoor tekortkomingen die tot problemen kunnen leiden.

Craig Chappelow en Cindy McCauley gebruiken zelf de Situation-Behavior-Impact (SBI)-methode om zowel sterke als zwakke punten op een duidelijke, specifieke, professionele en zorgvuldige manier te verbeteren. Degene die feedback geeft noteert daarbij eerst het tijdstip en de plaats waar gedrag zich voordeed. Vervolgens beschrijft degene die feedback geeft het gedrag zonder te oordelen. Wat zag je, wat hoorde je? Tenslotte beschrijft degene die feedback geeft de impact die het gedrag had in termen van gedachten, gevoelens of acties. Je generaliseert daarbij niet en je analyseert geen redenen van het gedrag. Je houdt mensen in feite een spiegel voor.

Mijn opmerkingen

Chappelow en McCauley kijken met name naar feedback binnen arbeidsorganisaties en focussen zich op feedback op gedrag. Een aantal van bovenstaande principes zijn volgens mij echter ook relevant voor het geven van feedback op inhoud. Ook daarbij zou je positieve feedback en respectvolle, constructieve kritiek moeten toepassen. Ook daarbij is feedback wat anders dan het ‘goede antwoord’ geven.

Daarnaast zouden deze principes m.i. ook relevant kunnen zijn voor het ontwikkelen van vaardigheden binnen het onderwijs. Ik verbaas me regelmatig over pleidooien om vooral de sterke kanten van leerlingen en studenten te ontwikkelen. Je moet ook vaardigheden ontwikkelen waar je niet zo goed in bent, als die vaardigheden van groot belang zijn voor ‘later’.

De Situation-Behavior-Impact (SBI)-methode wordt volgens mij al vaker binnen het onderwijs toegepast. Toch komt het nog altijd voor dat generaliserend wordt gesproken over gedrag of dat feedback op een te harde manier wordt gegeven.