Wat bevordert de nieuwe lerende organisatie?

Het concept van de ‘lerende organisatie’ is nodig aan herijking toe. Op basis van een data-analyse onderscheidt Towards Majority zes kenmerken van de nieuwe lerende organisatie. Als organisaties deze kenmerken willen hebben, dan betekent dit niet minder dan een transformatie van de L&D-functie.

Ongeveer vijfentwintig jaar geleden publiceerde Peter Senge zijn boek ‘De Vijfde Discipline’. Hierin beschreef deze managementgoeroe dat vijf disciplines essentieel zijn voor een lerende organisatie: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie, teamleren en systeemdenken. Zijn boek heb ik nog op een boekenplank liggen.

In vijfentwintig jaar tijd is veel gebeurd, vooral met dank aan technologische ontwikkelingen. Bedrijven die 25 jaar geleden nog niet bestonden, staan nu bijvoorbeeld in de top van menig ranglijst.

Het Britse CIPD -brancheorganisatie voor HR- heeft daarom een onderzoek van Towards Maturity gesponsord op basis waarvan het concept van de nieuwe lerende organisatie een impuls moet krijgen.

De grote baas van de CIPD, Peter Cheese, schrijft in het voorwoord van het gratis te downloaden rapport dat veel organisaties bepaald geen lerende organisaties zijn. Volgens hem kijken we nu echter op een veel bredere manier naar leren, waarbij informeel leren en leren met ICT onder meer een belangrijke rol spelen.

De kernmerken van een nieuwe lerende organisatie zijn dan:

1. Helderheid over het doel, het bestaansrecht, van de organisatie. Dit leidt tot gedeelde waarden en de bereidheid tot veranderen. Dat blijkt onder meer uit het feit dat werknemers in meerderheid begrijpen hoe hun werk is verbonden met de prestaties van de organisatie of uit het feit dat leidinggevenden onderkennen dat leren in lijn is met de organisatiedoelen (Clarity of purpose).
2. Een vertrouwenwekkende organisatie die beloftes nakomt en vernieuwende, commerciële en continue mogelijkheden voor leren ontwikkeld. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het gebruik van leertechnologie en het actief bevorderen van werknemers om te leren van nieuwe werkervaringen (Holistic People Experience).
3. Een mensgericht systeem dat werknemers, teams en de organisatie stimuleert en leren verbindt met algemene doelen. Dit blijkt onder meer doordat het bestuur verantwoordelijk is voor organisatieleren of dat men vaak beschikt over ondersteunende systemen die een cultuur van zelfvertrouwen bevorderen (Thriving ecosystem).
4. Een virtuele omgeving die werknemers in staat stelt op een ‘agile’ manier kennis en ideeën uit te wisselen en bekwaamheden te ontwikkelen. Dit blijkt onder meer uit personeel dat weet hoe men op een productieve manier kan samen werken en kennis kan delen of uit de toegankelijkheid van ondersteunende middelen voor medewerkers (bijvoorbeeld via mobiele technologie) (Agile, digitally enabled infrastructure).
5. De organisatie is in staat dankzij een robuust platform op een intelligentie manier beslissingen te nemen doordat men over inzicht en prestatie-analyses beschikt die de prestaties van de organisatie en ‘customer experience’ kunnen bevorderen. Dit blijkt onder meer doordat men instaat is de eigen leerstrategie te vergelijken met andere organisaties uit de branche (Intelligent decision-making).
6. Er is sprake van een dynamische gemeenschap die voortdurend werkt aan relaties van de ‘business’. Dit leidt tot energie, veerkracht en groei. Dit blijkt bijvoorbeeld uit een veilige omgeving waarin ideeën hardop kunnen worden uitgewerkt en uit het organiseren van formele leerinitiatieven met een specifieke identiteit en ‘brand’ (Continual Engagement).

Deze kenmerken zouden er toe bij moeten dragen dat organisaties groei kennen binnen competitieve markten, in staat zijn te transformeren, productief en winstgevend zijn.

In het rapport wordt teruggeblikt op Senge’s gedachtengoed en wordt kort ingegaan op veranderingen waar organisaties mee te maken hebben. Ook licht men toe wat succesvolle organisaties kenmerkt. Towards Maturity analyseert al diverse jaren, met dank aan veel respondenten (met name L&D-professionals), wat succesvolle organisaties kenmerkt. Zo blijken de best presterende organisaties vier keer zo vaak in staat om snel te veranderen en problemen op te lossen dan andere organisaties. Vervolgens heeft men gekeken wat deze top-presterende organisaties kenmerkt, en welke ‘mindset’ nodig is om deze topprestaties te kunnen behalen.

We have analysed the behaviours of top learning organisations, along with our data on learners, and connected this with the latest thought leadership on the future of work to understand how these benefits can be delivered and sustained at scale across other organisations.

In de volgende hoofdstukken worden de zes kenmerken, die ik hierboven kort heb samengevat, verder toegelicht en onderbouwd met cijfers. Daarbij valt wel op dat Towards Maturity vooral heeft gekeken naar opvattingen van respondenten. Het risico op sociaal wenselijke antwoorden is aanwezig. Het grote aantal respondenten in combinatie met de prestatie-indicatoren maken dit risico m.i. wel beheersbaar. Het zou wel goed zijn als de onderzoekers niet alleen zouden kijken naar de L&D-professionals als respondent (soms verwijst men ook naar opvattingen van andere betrokkenen).

In deze hoofdstukken kijkt men overigens ook naar de verantwoordelijkheden van de L&D-functie. In de conclusies wordt dit verder uitgewerkt in aanbevelingen. Zo zullen L&D-ers actief aan de slag moeten met learning analytics. Verder zou L&D zelf ook ‘hardop’ moeten werken. Het werk van L&D-teams zou bijvoorbeeld geaudit moeten worden als het gaat om het bepalen van de toegevoegde waarde. Ook zouden L&D-ers vooral netwerkmogelijkheden moeten creëren en vooral pro-actief moeten zijn in het faciliteren van mogelijkheden om te leren. Het is in elk geval duidelijk dat de traditionele HR-functie drastisch zal moeten veranderen. Veel HR-afdelingen zullen niet alleen werkzaamheden anders moeten gaan uitvoeren, maar vooral ook andere werkzaamheden moeten uitvoeren wil men betekenisvol blijven voor lerende organisaties.

Al met al een interessant rapport. Organisaties die veel kleiner van omvang zijn -denk aan de vele zzp-ers- zouden een eigen vertaalslag moeten maken van de principes van de nieuwe lerende organisatie. Want de betreffende kenmerken zouden weleens universeel kunnen zijn.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.