Wat betekent AI voor de rol en de arbeid van werknemers binnen arbeidsorganisaties (en voor leren en ontwikkelen)?

Als het gaat om het breed toepassen van kunstmatige intelligentie (AI) binnen tal van bedrijfstakken, dan hebben we best nog wel een flinke weg te gaan. Om langere termijn is de impact van AI op onze samenleving waarschijnlijk echter groot. Hoe kun je daar als arbeidsorganisatie op inspelen?

Onderzoekers van Accenture Consulting hebben onderzoek gedaan naar de gevolgen van AI op arbeid, en op de urgentie om werknemers voor te bereiden op deze verandering. Ik had nog deze samenvatting van hun onderzoeksrapport op mijn leeslijst staan (is uit juli 2018).

De auteurs schrijven dat werknemers in toenemende mate zullen samen werken met AI-gedreven “co-workers”. AI zal bepaalde taken van mensen overnemen, leiden tot nieuwe banen en banen doen verdwijnen. Dat betekent dat leidinggevenden opnieuw moeten nadenken over de aard van het werk, en bijvoorbeeld ook over functie-omschrijvingen en functie-eisen. Tegelijkertijd zal gekeken moeten worden hoe werknemers kunnen worden voorbereid op ander werk, en hoe zij bijvoorbeeld slim kunnen samenwerken met robots.

Beperkingen AI en mogelijke impact

De auteurs van het onderzoeksrapport merken hierbij op dat AI op dit moment nog beperkingen kent:

• AI-toepassingen opereren vaak nog verre van autonoom. Je kunt er nog niet op vertrouwen dat ze passende resultaten produceren. Mensen moeten er nog heel vaak voor zorgen dat AI-systemen leren taken uit te voeren, en controleren dat deze AI-systemen daadwerkelijk functioneren.
• AI functioneert goed bij eenvoudige en afgebakende taken, maar niet goed bij complex werk:

There is considerable input, adjustment and review needed, with humans responsible for the final decision-making and for taking AI-powered recommendations into the real world.

AI maakt echter onmiskenbaar een grote ontwikkeling door.

Onderzoek van Accenture laat zien dat 54% van de ondervraagde werkgevers het belang onderstreept van werkende “human-machine collaboratie”. Slechts enkele bedrijven onderzoeken hoe zij de waarde kunnen creëren uit de samenwerking tussen mensen en machines. Zij kijken nu nog vooral naar hoe AI van invloed is op verschillende werkzaamheden.

Verder merken de onderzoekers op dat werknemers significant moeten werken aan de ontwikkeling van hun bekwaamheden, en dat bestaande vormen van opleiden en trainen daarvoor niet meer voldoende zijn. Bij een Japans bedrijf werden mensen van de supportafdeling overbodig als gevolg van AI. Zij zijn nu de verkoopafdeling gaan versterken, en staan dichter bij klanten. Maar dit doet wel een beroep op andere bekwaamheden.

De samenstellers van het rapport onderscheiden nieuwe banen als gevolg van AI (o.a. cybersecurity, trainen en onderhouden van AI) en veranderende banen dankzij AI (o.a. van operationele rollen naar inzicht-gedreven rollen en van technologie-georiënteerde rollen naar creatieve rollen).

Zij doen geen voorspellingen over banen die gaan verdwijnen.

Wat te doen?

Aan het eind van de bijdrage sommen de onderzoekers vier tips op waarmee je als organisatie op korte termijn aan de slag kunt:

1. Begin met taken, niet met banen. Begin bij de basis en identificeer taken die van cruciaal belang zijn voor de groei en voor nieuwe “customer experiences”. Bepaal vervolgens wie het beste in staat is om deze taken uit te voeren (intelligente machines, medewerkers, freelancers, supply chain partners of via outsourcing). Creëer vervolgens een model waarmee je deze taak verdeling gemakkelijk kunt aanpassen, naarmate de technologie en de behoeften van de markt evolueren. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat laaggeschoolde werkzaamheden, zonder direct klantcontact, door machines worden uitgevoerd.
2. Creëer nieuwe functiebeschrijvingen. Laat daarbij traditionele functionele rollen los. Het gaat erom dat rollen fluïde en flexibel zijn, en een beroep doen op een mix aan vaardigheden. Mensen moeten vervolgens in staat zijn werk te verrichten dat een beroep doet op creativiteit, de menselijke individualiteit en het vergroten van de klantgerichtheid. Dit impliceert ook dat werknemers moeten weten hoe “deep learning” werkt, en dat gegevens niet bruikbaar of perfect kunnen zijn zonder kennis van de context waarin data worden gebruikt.
3. Identificeer lacunes in vaardigheden. Pas daarna kun je als arbeidsorganisatie aan de slag gaan met nieuwe functiebeschrijvingen. Kijk daarbij ook naar vaardigheden die in het bredere ecosysteem van partners aanwezig zijn. Investeer vervolgens in leren en ontwikkelen van werknemers en zoek naar nieuw talent. Hierbij valt op dat de onderzoekers pleiten voor het op langere termijn opzetten van trainingsprogramma’s voor nieuwe vaardigheden die nog niet bestaan op de arbeidsmarkt.
4. Ontwerp voor “agility” en een open cultuur. Arbeidsorganisaties moeten meer veranderingen in hun organisatie doorvoeren. Het gaat bijvoorbeeld om ontwikkelprocessen waarbij je snel kunt inspelen op veranderingen. Het gaat om het betrekken van klanten bij productontwikkeling en om processen als co-creatie. Dit vraagt ook om meer autonomie voor werknemers en om andere vormen van leiding geven, gericht op het bevorderen van experimenten, risicobereidheid en klantgerichtheid.

Mijn opmerkingen

Het team van Accenture Consulting dat verantwoordelijk is voor dit rapport laat zien dat AI wellicht niet op de korte, maar toch zeker op de lange termijn, van grote invloed zal zijn op taken die werknemers nu uitvoeren en op bekwaamheden die nodig zijn om andere taken uit te kunnen voeren. Het kunnen samenwerken met machines is één van die bekwaamheden. Verder wijst men terecht op het verschijnsel dat deze veranderingen in arbeid ook gepaard moeten gaan met veranderingen in de organisatie van arbeid (het arbeidssysteem).

Het valt me daarbij op dat zij zich sterk richten op bekwaamheden zoals communicatieve vaardigheden en samenwerken, en het ontwikkelen van kennis over hoe ‘deep learning’ functioneert. Zij besteden geen aandacht aan de noodzaak van je eigen leren kunnen reguleren of kritisch nadenken over de mogelijk nadelige gevolgen van AI (en hoe daar mee om te gaan). Ook gaan zij ervan uit dat werknemers ‘aangepast’ moeten worden aan veranderende arbeid. Je kunt ook breder kijken naar bekwaamheden, talenten en passies van werknemers, en hoe je deze bij veranderend werk kunt benutten.

Ik vind het ook opvallend dat zij zich sterk focussen op trainingen als middel om werknemers voor te bereiden op veranderingen. Volgens mij ontwikkel je een aantal van de belangrijke bekwaamheden vooral via een mix aan leeractiviteiten (dialoog en reflectie zijn noodzakelijk). Er zal sprake zijn van een ander leersysteem, als het arbeidssysteem verandert (Van der Krogt, 1995).

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.