Waarom strategieën rond digitalisering vaak mislukken

‘Digitalisering’ heeft grote gevolgen voor bedrijven, overheden, zorginstellingen, onderwijsinstellingen en andere organisaties. De meeste organisaties zijn hier ook actief mee bezig. Maar lang niet altijd met succes. Dat komt omdat men vijf valkuilen niet weet te omzeilen. Deze valkuilen zouden organisaties die zich met leren, opleiden en onderwijs bezighouden, volgens mij ook aan het denken moeten zetten.

Volgens partners van het McKinsey Global Institute hebben de meeste strategieën op het gebied van digitalisering geen betrekking op hoe digitalisering de economische fundamenten en de dynamiek van de sector kan veranderen, en wat dit betekent voor de concurrentiepositie van organisaties.

Zij stellen in ‘Why digital strategies fail‘ (januari 2018) dat een verrassend groot aantal mensen diverse zaken rond digitalisering sterk onderschat. Daarbij gaat het om de toenemende dynamiek van de digitalisering, de gedragsveranderingen, de technologie die de drijvende kracht achter de digitalisering is, en de omvang van disruptie van de organisatie. Slechts 8 procent van respondenten van de bedrijven die MicKinsey toen onderzocht, was  van mening dat hun huidige bedrijfsmodel economisch levensvatbaar blijft als zij op huidige koers en snelheid zouden blijven digitaliseren.

De McKinsey-partners menen dat vijf redenen ertoe bijdragen dat veel strategieën op het gebied van digitalisering falen.

a) Organisaties hanteren onduidelijke definities.

Maar weinig organisaties hebben een brede en holistische visie op wat digitalisering daadwerkelijk betekent:

the nearly instant, free, and flawless ability to connect people, devices, and physical objects anywhere.

Digitale devices produceren ongeveer 90% van de totale hoeveelheid data. Het opslaan en verwerken van deze data versterkt de kracht van het analyseren, hetgeen volgens de auteurs leidt tot een hoger niveau van automatisering. Daardoor ontstaan ook nieuwe business modellen.

Bij gebrek aan een duidelijke definitie van ‘digitaal’, hebben bedrijven moeite om hun digitale strategie aan te sluiten op hun organisatie. Zij raken verstrikt in snel veranderende digitale adoptie- en veranderingsprocessen.

b) Organisaties begrijpen de economische principes van digitalisering verkeerd.

Denk daarbij aan het volgende:

• Digitalisering heeft meer toegevoegde waarde voor consumenten dan voor bedrijven. Consumenten profiteren van extra services, extra gemak en lagere prijzen. Bedrijven die de overgebleven waarde in beslag nemen, zijn vaak uit een heel andere sector afkomstig dan die waar de oorspronkelijke “value pool” gevestigd is. Coolblue is volgens mij hier een goed voorbeeld van. Op zondagavond thuis bestellen, op maandagmiddag geleverd krijgen. Met een goede service en een enorme keuze. Coolblue zelf en transportbedrijven profiteren, ten koste van de traditionele elektronica zaken.
• Digitalisering stimuleert een “winner-takes-all” economie. Met andere woorden: er blijven binnen een bepaalde branche maar enkele grote spelers over. Dat geldt als schaal- en netwerk-effecten markten domineren. Amazon is daar een goed voorbeeld van. De iPhone volgens de auteurs ook, al is de iPhone juist marktaandeel aan het verliezen (je bent niet permanent winnaar). Het komt echter ook voor dat marktaandeel stabiel zal blijven, dat winstgevende niches blijven en dat het mogelijk is om marktleider te blijven door de traditionele concurrenten te ontgroeien in plaats van je te richten op de digitale modellen die marktaandeel winnen. Met andere woorden: dit principe geldt niet binnen elke sector. In mijn woorden: er is niet altijd sprake van een vergaande vrije markt, en hyper-kapitalisme.
  De auteurs stellen ook dat dergelijke ontwrichtende innovaties niet iets van het laatste decennium zijn. Dankzij digitalisering vinden disrupties nu wel vaker en sneller plaats.
• Digitalisering beloont degenen die als eerste bewegen, plus enkele supersnelle volgers. Deze groep leert het meest, en kan zich het snelst aanpassen aan veranderingen.

first movers gain an advantage because they can skate to where the puck is headed.

c) Organisaties hebben geen oog voor ecosystemen.

Je moet als organisatie een digitaliserings-strategie ontwikkelen, waarbij je rekening houdt met je context. Banken moeten bijvoorbeeld rekening houden met ontwikkelingen als Apple Pay. Onwaarschijnlijke bedrijfsmodellen worden ook realiteit (Airbnb houdt zich bezig met het verhuren van overnachtingsmogelijkheden zonder over kamers te beschikken).

Our research shows that an emerging set of digital ecosystems could account for more than $60 trillion in revenues by 2025, or more than 30 percent of global corporate revenues. In a world of ecosystems, as industry boundaries blur, strategy needs a much broader frame of reference.

Zeven van de twaalf grootste ondernemingen zijn ecosystemen.

d) Organisaties overschatten de ‘usual suspects’.

De meeste bedrijven maken zich zorgen over de bedreigingen van de digitale nieuwkomers. Deze bedrijven krijgen de meeste aandacht en leiden tot de meeste zorgen vanwege de ontwrichtende aard van hun innovatieve bedrijfsmodellen. Deze overmatige aandacht voor deze nieuwkomers is echter risicovol, omdat ook de gevestigde bedrijven bezig zijn met digitaliseren, met als gevolg dat concurrentie meer dynamiek krijgt.

e) Organisaties snappen de dualiteit van digitalisering niet.

Het tempo van disruptie verschilt voor de meeste organisaties. Ook kunnen ze niet zomaar weglopen van bestaande bedrijven. Ze moeten hun huidige processen digitaliseren en nieuwe modellen innoveren. De mate van verandering en de snelheid van verandering kan daarbij variëren.

De auteurs vatten een en ander in vier kwadranten samen:

1. Beweeg met weinig risico.
2. Leef in twee werelden.
3. Zet grote stappen.
4. Ontwikkel op een ‘agile’ manier.

Je moet goed nadenken welk kwadrant voor jouw organisatie passend is, en of je je het bijvoorbeeld kunt permitteren om met weinig risico te bewegen.

The fact is that strategy and execution can no longer be tackled separately or compartmentalized. The pressures of digital mean that you need to adapt both simultaneously and iteratively to succeed.

De partners van het McKinsey Global Institute adviseren organiseren om vooral te investeren in de ontwikkeling van werknemers, mede omdat veel van de taken die zij uitvoeren, gaan verdwijnen. Investeer daarom in de ontwikkeling van nieuwe bekwaamheden (zoals het kunnen analyseren van data) en nieuwe rollen (zoals de rol van product owner).

Twee principes voor organisaties zijn daarbij van belang:

• Heb gedurfde ambities. Durf onder meer te investeren in geavanceerde technologie en in innovatie van je bedrijfsmodel.
• Wees zeer adaptief. Leer van fouten. Bij adaptieve spelers komen nieuwe ideeën uit pilots voort.

Minimum viable products trump overly polished, theoretical business cases.

Veel organisaties durven zich echter niet te bevrijden van bestaande operationele kaders. Veel leidinggevenden vinden aan de ene kant dat de eigen organisatie onvoldoende bezig is met een strategie voor digitalisering. Desalniettemin weet men de beschreven valkuilen niet te vermijden.

Relevantie leren, opleiden en onderwijs

Organisaties die zich bezig houden met leren, opleiden en onderwijs houden zich ook bezig met digitalisering. Naar mijn mening zijn deze organisaties echter  nauwelijks bezig met de impact van digitalisering op de bedrijfsmodellen, de dynamiek binnen de eigen sector, en de gevolgen voor de (concurrentie)positie ten opzichte van ‘concullega’s’. Het lijkt me zinvol als ook deze organisaties heldere definities hanteren, goed nadenken over de relevantie van de economische principes voor hun sector, kijken naar ecosystemen, nadenken over welke nieuwkomers en gevestigde namen de eigen positie kunnen bedrijven dankzij digitalisering, en zich bewust zijn van de dualiteit van digitalisering.

Denk eens na over welk kwadrant voor voor jouw organisatie het meest relevant is. Moet je in twee werelden leven, of is ‘agile ontwikkelen’ meer op z’n plaats? En waarom is de betreffende positionering in het kwadrant voor jouw organisatie het meest passend? Deze bijdrage is daarom ook relevant voor onderwijsinstellingen, opleiders, en dergelijke.

Drie opmerkingen hierbij:

1. Niet alle organisaties opereren op een vrije markt, waarbij “winner-takes-all” geldt. De impact van digitalisering is anders dan bijvoorbeeld in de retail.
2. De auteurs houden geen rekening met wet- en regelgeving die digitalisering belemmert en/of die organisaties, die niet of nauwelijks bezig zijn met digitalisering beschermt. Bijvoorbeeld als online onderwijsaanbieders geen toestemming krijgen om wettelijk erkend onderwijs aan te bieden.
3. De partners van McKinsey kiezen voor een eenzijdig economische benadering van digitalisering. Er zijn meer factoren van invloed op de impact van digitalisering op organisaties. Mensen willen bijvoorbeeld wel online winkelen, maar als het even kan niet volledig online leren. En ze willen ook nog gewoon uit eten of naar de kroeg. Met andere woorden: niet elke branche wordt even hard geraakt door digitalisering.

Deze drie opmerkingen zijn m.i. zeer relevant bij het maken van een keuze voor je positie binnen het gepresenteerde assenstelsel. Het is in elk geval wel belangrijk dat je nadenkt over de huidige en wenselijke positie, en daar je strategie op aanpast.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.