Veranderen is eigenlijk de normaalste zaak van de wereld. Toch zijn er maar weinig mensen die graag veranderen. Volgens Ross Beth Kanter zijn er tien redenen waarom mensen zich verzetten tegen veranderingen.
- Veranderingen druisen in tegen de autonomie van mensen. Ze zijn bang controle te verliezen. Geef mensen daarom keuzevrijheid binnen de kaders van de verandering. Dat bevordert een gevoel van eigenaarschap.
- Angst voor onzekerheid. Zorg dus voor duidelijke mijlpalen en een tijdspad.
- Mensen houden meestal niet van verrassingen. Waak er dus voor dat je mensen overvalt met vernieuwingen. Kanter schrijft:
It’s better to plant seeds — that is, to sprinkle hints of what might be coming and seek input.
- Mensen hebben het gevoel dat alles anders wordt, en dat zij radicaal afscheid moeten nemen van datgene wat zij gewend zijn. Focus je dus alleen op de essentiële zaken die anders moeten worden, maar laat ook ruimte voor oude gewoontes en gebruiken.
- Mensen zijn bang voor gezichtsverlies. Zij zijn namelijk vaak verbonden met het oude, met datgene wat niet meer bleek te werken. Waardeer daarom datgene wat goed werkte.
- Mensen zijn bang niet aan de eisen, die de veranderingen stellen, te voldoen. Begeleiding, professionalisering en het tijdelijk gebruiken van twee systemen naast elkaar, werkt goed.
- De verandering kost meer werk. Beloon en erken dat.
- Golfeffecten. Veranderingen hebben ook impact op afdelingen en processen die zich verder van het centrum van innovatie bevinden. Vergelijk het met een steen die je in het water gooit. Betrek daarom alle onderdelen van de organisatie bij de verandering, die er door worden beïnvloed.
- Onverwerkt verleden. Bij veranderingen heb je vaak te maken met ‘oude wonden’ uit het verleden. Die zouden eigenlijk geheeld moeten zijn, voordat je verder gaat (de vraag is volgend mij alleen of dat kan).
- Soms is er sprake van een echte bedreiging. Veranderingen kunnen leiden tot verlies van banen of status. Wees daar eerlijk over.
Een mooi overzicht. Toch mis ik nog één reden: mensen ervaren geen persoonlijk belang bij de verandering. “What’s in it for me?” Dit heeft niet alleen te maken met een echte bedreiging of met angst voor gezichtsverlies. Mensen moeten ervaren eigenlijk dat een verandering ook een persoonlijke verbetering betekent.
This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.
Ik zie wel een aantal overeenkomsten met de vijf barrières waarvan Boonstra (2000) aangeeft dat die veranderingen blokkeren: Beleid, Macht, Cultuur, Structuur en Individueel Psychologisch. Mooijman (2003) voegt hier zelfs een zesde aan toe: het gebrek aan leervermogen.
Interessante toevoeging. Dank.
Weerstand, dat is zo eighties! Toevallig maakte ik net gisteren een samenvatting uit eigen werk:
Organisaties, zowel profit als non-profit, moeten steeds vaker en sneller bijsturen op veranderingen in markt of maatschappij (Bennis, Gibson & Veldkamp, 1997). Veranderingen in organisaties zijn daarmee de orde van de dag geworden (Cozijnsen, 2001). Het succes van de meeste verandertrajecten is echter gering (Kotter, 1997; Boonstra, 2000; Cozijnsen, 2000). Sterker nog, volgens Boonstra (2004) loopt ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vast of realiseert men niet het beoogde resultaat. Deze negatieve neveneffecten zorgen ervoor dat medewerkers sceptisch worden over veranderen en zelfs verandermoe kunnen worden (Cozijnsen, 2004).
Faalfactoren van verandertrajecten kunnen in veel verschillende kenmerken van de organisatie en het veranderproces gezocht worden (Werkman, Boonstra en Bennebroek Gravenhorst, 2001). In diverse onderzoeken is aangetoond dat weerstand cq. veranderbereidheid sterker afhangen van de kenmerken van de persoon dan van de kenmerken van de verandering (Metselaar en Cozijnsen, 2005). Volgens Schein (1987) is het falen of slagen van organisatieverandering dan ook voornamelijk bepaald door de houding van de medewerkers ten opzichte van de verandering.
Pugh (1993) en ook Caruth, Middlebrook en Rachel (1985) toonden in onderzoek aan dat de houding tegenover veranderingen voor een groot deel wordt bepaald door de factor onzekerheid die deze veranderingen in veel gevallen met zich meebrengen. De aanwezigheid van onzekerheid en angst voor het onbekende kan bij veranderingen een tegenreactie bij medewerkers veroorzaken die ook wel weerstand wordt genoemd (Brenters, 1999). Als eerste is deze weerstand beschreven door Lewin (1958) die het bestempelde als ‘de ontwikkeling van tegenkrachten bij werknemers om veranderingen tegen te gaan’.
Steeds wanneer er in een organisatie een verandering wordt geïntroduceerd ontstaat er ook weerstand tegen deze verandering (Goldstein, 1988). Weerstand kan gezien worden als een natuurlijke tendens om steeds weer terug te (willen) keren naar een bepaald evenwicht (Cozijnsen & Vrakking, 2003). Weerstand kent volgens Metselaar (1997) zowel primaire als secundaire oorzaken. Primaire oorzaken zijn het gevolg van de organisatieverandering zelf, de inhoud van de verandering. De secundaire oorzaken bevatten psychologische, sociale, culturele en organisationele barrières.
• Psychologische barrières: Individuen verschillen van elkaar voor wat betreft hun reactie op de verandering. Dit heeft te maken met het feit dat iedereen een andere cognitieve structuur bezit.
• Sociale barrières: Hoe een organisatielid omgaat met de verandering is mede afhankelijk van de cultuur of subcultuur van de afdeling of groep waarbinnen het lid werkzaam is. Ook de sociale kring heeft invloed op de reactie van de medewerker.
• Culturele barrières: Als gevolg van ongelijkheid tussen normen en waarden van de huidige situatie en de gewenste situatie kunnen zich culturele barrières vormen.
• Organisationele barrières: Dit zijn tekortkomingen veroorzaakt door de organisatie zelf. Het gaat hierbij om het verstrekken van onvoldoende informatie en te weinig inspraakmogelijkheden.
Weerstand heeft met het bedoelde eindresultaat te maken, maar zeker ook met (behoud van) de huidige situatie, het veranderingsproces en de medewerker zelf. Denk bij dat laatste aan angst voor het onbekende, het vooropstellen van eigenbelang, of (faal)angst om niet over de juiste kennis en vaardigheden te beschikken die in de nieuwe situatie nodig zijn (Brenters, 1999; Boonstra, 2000; Boonstra & van der Vlist, 1996). Dent en Galloway Goldberg (1999) hebben daarnaast aangetoond dat mensen weerstand kunnen vertonen als zij verlies van status of comfort verwachten.
De term ‘weerstand’ heeft volgens Metselaar & Cozijnsen (2005) een negatieve klank en suggereert dat een verandering van bovenaf wordt doorgedrukt op onwillige medewerkers. Volgens Metselaar en Cozijnsen is organisatieverandering veelal beschreven vanuit het perspectief van de irrationeel handelende mens die uit onzekerheid over de nieuwe ontwikkelingen angstvallig vasthoudt aan het oude, waardoor bij verandermanagement vaak de nadruk wordt gelegd op het reduceren van weerstand. Ook Piderit (2000) vindt dat de term “weerstand tegen veranderingen” meestal verkeerd wordt gebruikt; er wordt volgens Piderit teveel nadruk gelegd op het negatieve weerstand en niet gekeken naar goede intenties.
Het hanteren van het begrip weerstand kan volgens Merron (1993) zelfs bijdragen aan het ontstaan en versterken ervan, iets dat volgens Metselaar en Cozijnsen (2005) ook terugkeert in het werk van Goldstein (1988). Het negatieve model van weerstand leidt er volgens Goldstein toe dat de druk om weerstand te verminderen voornamelijk tot gevolg heeft dat de weerstand groeit, zodat er nog weer meer druk wordt uitgeoefend om weerstand te verminderen et cetera et cetera.
Fiorelli & Margolis (1993) stellen dat veranderingen vooral een reactie oproepen omdat ze medewerkers storen in hun dagelijkse doen en laten. Als deze reactie zou uitblijven, kan dit juist duiden op het overheersen van blind conformisme en desinteresse in de organisatieverandering. Tegenkrachten en conflicten zijn daarbij juist een uiting van betrokkenheid en kunnen een belangrijke bijdrage leveren in de vorm van een kritische evaluatie van de veranderplannen. Kortom, je kunt weerstand van twee kanten bekijken: met een negatieve of met een positieve blik.
Wat weerstand lijkt, hoeft niet altijd een tegengestelde kracht te zijn om iets niet te willen, maar kan ook een haakse kracht zijn om iets anders te willen, voortkomend uit andere ideeën over hoe de nieuwe organisatie eruit moet gaan zien. Dit kun je veranderenergie of veranderbereidheid noemen. Keuning & Eppink (2004) maken, net als Cozijnsen & Vrakking, daarbij een onderscheid tussen veranderingsvermogen en veranderbereidheid: ‘Veranderingsvermogen hangt samen met de kwalitatieve capaciteiten van medewerkers, terwijl veranderbereidheid veel meer afhankelijk is van de mentaliteit die er op het moment van de verandering aanwezig is’ (Keuning & Eppink, 2004).
Metselaar en Cozijnsen (2005) hebben op basis van hun definitie een model ontwikkeld voor verander-bereidheid. In hun model wordt veranderingsbereidheid beïnvloed door het beeld van iemand over de gevolgen voor het werk, emoties, meerwaarde, betrokkenheid, noodzaak, houding van collega’s, kennis en ervaring, informatie en onzekerheid, complexiteit en timing van de verandering. Uit het model blijkt ook dat er een duidelijk verschil kan zijn in de echte houding ten opzichte van de verandering en het gedrag ten opzichte van de verandering.
Lees verder in de PDF op http://www.leiderschapbijverandering.nl/
Verzetten mensen zich wel tegen veranderingen? Kijk eens naar hen die graag naar hun nieuwe huis verhuizen, of medische ingrepen laten uitvoeren om er anders uit te zien ???
Volgens mij zijn mensen niet tegen verandering. Integendeel. Echter, mensen houden (vaak onbewust) niet van onzekerheid. Die onzekerheid creeert weerstand, vaak dus zonder dat de mensen door hebben waarom ze weerstand hebben.
Ik vraag als coach dan ook vaak “Doe dit drie weken voor mij. Ik heb dit al meer dan honderd maal succesvol toegepast en er is dus grote kans dat het deze keer ook weer goed gaat.” Als de mensen na drie weken voelen dat het inderdaad beter (ook voor hunzelf) gaat, dan verdwijnt de onzekerheid en wordt de verandering (verbetering!) geaccepteerd. Men kan drie weken onzekerheid wel aan, vooral als men de coach vertrouwt. Duurt het langer, dan wordt het steeds moeilijker om de onzekerheid te trotseren.
Ik zorg er dus voor de verandering in korte stappen aan te bieden.
Er is een leuke cartoon op YouTube: “Resistance to Change, Isn’t it Obvious”. Zie http://www.youtube.com/watch?v=hcz1aZ60k7w
Hierin worden de plussen en minnen van de verandering, maar ook de plussen en minnen van niet-veranderen behandeld.
En dan nog een andere: Wilfred vraagt zich af of je “oude wonden uit het verleden” kan helen. Naar mijn idee wel. Dat is vaak het werkterrein van de therapeut. Die heeft daar een spectrum aan tools voor.
In dit geval wordt juist voldaan aan de uitgangspunten dat deze verandering prima in de pas loopt met autonomie van de personen. En dat de verandering een persoonlijke verbetering betekent.
Volgens mij heeft dit te maken met het bang niet aan de eisen, die de veranderingen stellen, te kunnen voldoen. Als een verandering wordt geïntroduceerd, dan is vaak nog niet duidelijk wat dit voor individuen concreet gaat betekenen.
Dank voor de video. Leuk. Therapie kan inderdaad oude wonden helpen helen. Maar dan is m.i. wel sprake van een echt ernstige situatie. Therapie is ook niet echt ‘my cup of tea’.
Ik neem aan dat je met “Weerstand, dat is zo eighties!” bedoeld dat er al lange tijd aandacht wordt besteed aan achtergronden van verzet tegen veranderingen. En niet dat ‘weerstand’ een achterhaald fenomeen is. Dat klopt inderdaad. Ik heb ook boeken uit de jaren negentig waarin al aandacht wordt besteed aan redenen waarom mensen vaak verzet plegen tegen veranderingen.
Mooi overzicht van wat zoal over veranderingen worden geschreven. Het zijn volgens mij inderdaad vooral de radicale veranderingen die mislukken. Waarschijnlijk ook omdat ze het meeste verzet oproepen. Verder valt me op dat sprake is van samenhang tussen jou literatuurverwijzingen, en datgene wat ik schrijf (op basis van Kanter).
Wat ik me bij de barrières afvraag, is of deze niet meer met elkaar verweven zijn dan het onderscheid doet vermoeden. Psychologische drempels kunnen bijvoorbeeld volgens mij ook gevoed worden door groepsdruk.
Ik ben het er mee eens dat weerstand vaak een negatieve klank heeft. Ik beschouw het zelf als een effect van een niet goed aangepakt veranderproces. Ondanks wat Wes Holleman schrijft http://www.onderwijsethiek.nl/onderwijs/veranderingsprojecten-in-het-onderwijs), ga ik niet uit van een “leiderschapsparadigma”. Veranderingen zijn niet altijd goed en verstandig. Ik ga ook niet altijd mee met veranderingen. Dat heeft dan te maken met de inhoud van de verandering, maar ook met het veranderproces. Soms worden veranderingen ook extern opgedrongen, terwijl ze geen verbetering impliceren. Weerstanden kunnen volgens mij ook leiden tot verbeteringen. Ze zijn vaak ook een uiting van betrokkenheid.
De belangrijkste punten die ik herken zijn:
2. Angst voor onzekerheid. Zorg dus voor duidelijke mijlpalen en een tijdspad.
Onzekerheid is de grootste weesrtand tegen verandering
3. Mensen houden meestal niet van verrassingen. Waak er dus voor dat je mensen overvalt met vernieuwingen. Kanter schrijft:
dus je moet de verwachting duidelijk managen
4. Mensen hebben het gevoel dat alles anders wordt, en dat zij radicaal afscheid moeten nemen van datgene wat zij gewend zijn. Focus je dus alleen op de essentiële zaken die anders moeten worden, maar laat ook ruimte voor oude gewoontes en gebruiken.
beschrijf duidelijk de isst en soll en hoe je van de ene situatie in de andere situatie komt (van isst naar soll)
http://www.cocd.org/nl/node/58
Maar waarom luistert een teamleider totaal niet naar het personeel. Wat op de werkvloer loopt.
En meneer gewoon doordramt met zijn ideeën.
Dat komt inderdaad helaas voor….