Waarom bepaalde mensen beter om kunnen gaan met veranderingen dan andere mensen

Een nieuwe organisatiestructuur, andere taken, een nieuwe digitale leeromgeving. Deze en andere veranderingen roepen vaak heel verschillende reacties op. De veranderbereidheid van professionals is dan ook van veel factoren afhankelijk. Een deel van die factoren is te beïnvloeden.

Je kunt bij het realiseren van veranderingen verschillende invalshoeken kiezen. Hilary Scarlett kiest in Why are some people more resilient when facing change? het perspectief van de neurowetenschappen. Zij stelt dat ons brein moeite heeft met onvoorspelbaarheid en oncontroleerbaarheid. Dat leidt tot stress. Toch gaat de ene persoon daar makkelijker mee om dan de andere.

Volgens haar komt dat doordat mensen de realiteit heel anders interpreteren. Deze interpretaties hebben te maken met eerdere persoonlijke ervaringen, met onze persoonlijkheid, met onze verwachtingen, met de huidige context en met onze ‘biases’ (vooringenomenheid). Uiteraard is dit niet het geval bij objectieve feiten (ik ben bepaald geen Trump-aanhanger).

Dat betekent dat het brein weliswaar stress ervaart als gevolg van veranderingen, maar dat de interventies die je kunt plegen, niets met het brein te maken hebben (er wel van invloed op zijn). Rond het acroniem ’SPACES’ kunnen interventies gepleegd worden.

• Self-esteem (zelfvertrouwen). Behandel mensen met respect. Laat mensen terugdenken aan eerdere, succesvolle, veranderingen. Professionalisering en ondersteuning kan bijvoorbeeld bijdragen aan zelfvertrouwen.
• Purpose (doelgerichtheid). Als mensen een duidelijk, gedeeld, doel voor ogen hebben dan zijn zij beter in staat om te gaan met veranderingen.
• Autonomy (autonomie). Als mensen binnen veranderingen keuzes kunnen maken, of controle hebben over bepaalde aspecten, dan kunnen zij veranderingen beter hanteren.
• Certainty (zekerheid). Onzekerheid leidt tot veel stress. Zelfs tot meer stress dan onvermijdelijke pijn. Je kunt mensen dus beter confronteren met een onaangename boodschap dan met onzekerheid. Maak de consequenties van veranderingen daarom helder.
• Equity (billijkheid). Transparantie en eerlijkheid zijn belangrijk voor de acceptatie van veranderingen. Mensen moeten bijvoorbeeld het gevoel hebben dat besluitvorming eerlijk is verlopen.
• Social connection (sociale verbondenheid). Scarlett gaat hier in een ander artikel apart op in. Het zal echter helder zijn dat je beter met collega’s veranderingen kunt invoeren dan in je eentje.

Deze maatregelen hebben zoals gezegd weinig te maken met ons brein, al hebben ze wel invloed op ons brein. Aan het eind van haar artikel noemt de auteur wel enkele maatregelen die in het algemeen goed zijn voor onze hersenen zoals slaap, bewegen, tijd nemen om te focussen en voor reflectie. Mij bekruipt dan ook het gevoel dat Hilary Scarlett ‘neurowetenschappen’ er een beetje ‘aan de haren bij sleept’ als het gaat om veranderen. Het artikel illustreert ook, net als bij didactiek, dat neurowetenschappen vooral beschrijven en niet ‘voorschrijven’ (= geen oplossingsrichtingen bieden).

Verder valt op dat je aan een aantal factoren die percepties op veranderingen beïnvloeden weinig kunt doen. Ik denk bijvoorbeeld aan eerdere negatieve ervaringen of aan de persoonlijkheid.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.