Vijf modellen voor het ontwikkelen van bekwaamheden van werknemers

Volgens Allison Dulin Salisbury zijn vijf modellen voor het ontwikkelen van bekwaamheden van werknemers in opkomst. Deze modellen zijn allesbehalve nieuw. Er zijn echter redenen waarom deze modellen nu een nieuwe impuls krijgen. In deze blogpost vat ik deze vijf modellen samen, en sluit ik af met een commentaar op het artikel van Dulin Salisbury .

Aanleiding voor deze modellen voor een leven lang leren is de ‘mismatch’ tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Er zijn in de VS bijvoorbeeld meer openstaande vacatures dan er werkzoekenden zijn. Bovendien zal vergaande automatisering er volgens McKinsey & Company toe leiden dat een derde van de Amerikaanse werknemers in 2030 van baan moet veranderen. Ontwikkelingen als AI zullen in elk geval leiden tot grote veranderingen omdat er nieuwe banen bij zullen komen, werkgelegenheid zal veranderen en banen zullen verdwijnen. Bedrijven als Amazon en AT&T hebben daarom aangekondigd om de komende jaren 500 miljoen dollar of meer te zullen investeren in professionalisering van werknemers.

Dulin Salisbury stelt dat investeringen in professionalisering niet alleen van belang zijn voor werknemers, maar ook noodzakelijk voor bedrijven. Zij stelt:

In response to a growing imperative, we are experiencing a sort of renaissance at the intersection of education and corporate training.  

Volgens de auteur zijn hiervoor nieuwe modellen voor professionalisering nodig, die ook een duidelijke ‘return on investment’ hebben. Deze modellen zijn dan:

On-ramp programs

Dit begrip is lastig te vertalen. De omschrijving maakt veel duidelijk. Het gaat om maatwerk programma’s voor lastig in te vullen banen. Het gaat om kortdurende programma’s die mensen (bijvoorbeeld werkzoekenden) in staat stellen snel een functie te kunnen vervullen. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om begeleide stages, in combinatie met een korte training.

Upskilling (bijscholing)

Oftewel het ontwikkelen van aanvullende bekwaamheden. Werknemers moeten zich doorontwikkelen om hun baan te kunnen behouden, of om binnen de organisatie aanvullende werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Denk daarbij aan het leren van een nieuwe programmeertaal of digitale vaardigheden. Volgens Allison Dulin Salisbury gaat het daarbij ook om zaken als systeemdenken en het kunnen analyseren van data. Zo investeert een verzekeringsmaatschappij in de deskundigheid van werknemers om data die door senoren worden gegenereerd te analyseren en op basis hiervan risico’s te berekenen (denk aan de Fitbit of sensoren van auto’s). Platforms als Coursera bieden hiervoor korte online cursussen incompany aan.

Reskilling (omscholing)

Hierbij gaat het om programma’s waarmee werknemers zich kunnen voorbereiden op nieuwe functies en loopbanen. Het bespaart werknemers geld omdat zij werknemers niet hoeven te laten afvloeien en omdat zij geen nieuwe medewerkers hoeven te werven en inwerken. AT&T heeft bijvoorbeeld geconcludeerd dat ongeveer 100.000 werknemers binnen tien jaar in hun huidige functie overbodig zullen worden. Zij investeren de komende jaren meer dan een miljard dollar in loopbaancentra, online cursussen en in samenwerking met platforms als Udacity en universiteiten.

Outskilling (professionalisering als onderdeel van ‘outplacement’)

Daarbij investeer je in professionalisering om werknemers aan een baan te helpen bij een andere organisatie. Professionalisering vindt dan dus bijvoorbeeld plaats in het kader van een sociaal plan. Dit doe je als je concludeert dat er voor bepaalde werknemers geen plaats meer is binnen de bestaande organisatie. Het relatief jonge bedrijf Amazon heeft bijvoorbeeld al geconstateerd dat automatisering ertoe zal leiden dat een groep werknemers binnen een aantal jaren overbodig zal worden. Nokia heeft op deze manier meer dan 10.000 werknemers elders onder kunnen brengen. Niet alleen via trainingen en opleidingen, maar ook door hen te begeleiden bij het zoeken naar een nieuwe baan.

Education as a Benefit (professionalisering als arbeidsvoorwaarde)

Hiertoe rekent Dulin Salisbury het investeren in professionalisering om toptalent aan te trekken en te behouden. Professionalisering is dan een belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde. Werkgevers geven talentvolle werknemers veel ruimte om zich te professionaliseren. Daarbij wordt niet zo zeer gekeken naar de directe relevantie voor het werk dat werknemers uitvoeren. Starbuck werkt hierbij bijvoorbeeld samen met organisaties zoals de Arizona State University. Werknemers kunnen bij hen online bachelopropleidingen volgen.

Allison Dulin Salisbury concludeert over deze modellen:

Each of these training categories has its own unique potential to change the business case for investing in worker training and, ultimately, economic mobility. New models in each area are emerging, but they remain underdeveloped. We need businesses and potential partners in education, philanthropy, and government to get far more creative about extending these models.

Mijn opmerkingen

De vijf modellen komen in de praktijk uiteraard al veel langer voor. De economische hoog- of laagconjunctuur beïnvloedt m.i. sterk in hoeverre arbeidsorganisaties in deze modellen investeren.

Verder zie je dat maar weinig bedrijven kijken naar de ontwikkeling van arbeid op de langere termijn, en naar de gevolgen die dat zou moeten hebben voor professionalisering. Wat dat betreft bevat het artikel van Allison Dulin Salisbury mooie cases. Het valt me ook op dat online leren een prominente plek inneemt binnen de voorbeelden die zij geeft, en dan de inhoud van deze programma’s aan verandering onderhevig is als gevolg van van voortschrijdende digitalisering en omdat werkgevers andere bekwaamheden belangrijk vinden (zoals systeemdenken). Daarnaast gaat het binnen de programma’s ook niet alleen om opleidingen en trainingen als interventie, maar ook om zaken als stages, loopbaanbegeleiding en advies. Er is volgens mij ook sprake van meer co-creatie tussen bedrijven en opleiders. Je ziet dat traditionele universiteiten ook actief zijn op dit gebied. In ons land houden de Open Universiteit en de TU Delft zich hier trouwens ook mee bezig.

Het valt me wel op dat de auteur eigenlijk geen aandacht schenkt aan zaken als performance support of alternatieve (en meer informele) vormen van werkplek leren. Je moet m.i. een breed scala aan leerinterventies inzetten voor de ontwikkeling van bekwaamheden van werknemers.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.