Onderwijsvernieuwing binnen de onderwijsorganisatie als cloud company (#in)

Als het gaat om onderwijsvernieuwing, nemen onderwijsgevenden volgens Jim Shimabukuro een sleutelpositie in. Dit inzicht is bepaald niet nieuw. De oud-hoogleraar Nijs Lagerweij presenteerde de docent een jaar of twintig geleden immers al als "spaak van verandering" (Wat uiteraard niet betekent dat dit uitgangspunt in de praktijk altijd wordt toegepast.)

Wat wel nieuw is in Shimabukuro bijdrage, is de relatie met hedendaagse opvattingen over organisatievormen die gebaseerd zijn op connectiviteit, collaboratie en participatie (van onder andere Seely Brown en Hagel III). Organisaties zijn niet langer gesloten gehelen, top-down en centraal georganiseerd. Mede dankzij social media zijn professionals lang niet altijd voornamelijk verbonden met collega's binnen de organisatie. Persoonlijke connectiviteit vloeit daarbij in toenemende mate ook samen met professionele connectiviteit. Shimabukuro schrijft onder andere:

institutional boundaries are becoming increasingly permeable as employees harness the tools they have adopted in their personal lives to enhance their professional productivity, often without the knowledge of, and sometimes over the opposition of, corporate authorities.

Teemu Arina spreekt in dit verband over de cloud company:

What the cloud is shaping is our forms of organization, intertwingled by technology and culture. The internet will dramatically lower the transaction costs of doing business. As companies decentralize various layers including infrastructure, R&D, marketing and sales, they eventually empower a new form of organization to emerge: the Cloud Company.

Arina heeft dit met een aantal collega's als volgt gevisualiseerd:

Binnen dergelijke organisaties vinden veranderprocessen niet plaats volgens blauwdrukken, maar is volgens Shimabukuro eerder sprake van een begeleide reis ("guided journey"). Veranderingen verlopen diffuus en dynamisch. Volgens deze auteur is het belangrijk dat hierbij wordt ingespeeld op de intrinsieke motivatie van onderwijsgevenden, volgens de opvattingen van Daniel Pink. Leiderschap is volgens hem dan nodig om een klimaat te creëren dat intrinsieke motivatie bevordert.

Wat dat betreft is er volgens mij wel degelijk sprake van nieuw inzicht ten opzichte van de opvattingen van Lagerweij, die zo'n twintig jaar geleden stelde:

"Onderwijsverandering dient principieel gebaseerd te zijn op de school als eenheid en op de leraar als spaak van verandering“

De onderwijsgevende zou dus nog steeds centraal moeten staan, maar het is de vraag of bij onderwijsveranderingen de schoolorganisatie nog steeds als eenheid beschouwd kan worden. Op dit moment voldoen scholen volgens mij nog lang niet aan het beeld van de 'cloud company'. 

Niet in de laatste plaats omdat nog maar een betrekkelijk kleine groep onderwijsgevenden gebruik maakt van social media, om met professionals van andere organisaties verbonden te zijn. Daarnaast zijn verreweg de meeste onderwijsorganisaties nog steeds sterk hierarchisch en centraal georganiseerd, en is men vaak weinig genegen om met concullega's te delen.

Desalniettemin signaleer ik tendensen die in de richting gaan van andere organisatievormen. Teams van onderwijsgevenden krijgen vaak meer ruimte om beslissingen te nemen, en de belangstelling voor 'open educational resources' neemt toe.