Bestuurders en directies spelen een belangrijke rol bij de invoering van technology enhanced learning. Over hun aandacht heb je meestal niet te klagen bij een project of programma waarbij leertechnologie een belangrijke rol speelt. Maar hoe houd je die aandacht vast als een programma is afgerond?
Bestuurders en directies hebben over één ding niet te klagen. En dat is dat zij heel erg veel op hun bordje hebben liggen. Een breed scala aan interne en externe ontwikkelingen zorgt ervoor dat zij hun aandacht voortdurend over een groot aantal zaken moeten verdelen. Daarbij komt dat zij meestal geen achtergrond hebben op het gebied van technology enhanced learning. Het is niet hun ‘natuurlijke habitat‘. Ik kan me dan ook voorstellen dat hun aandacht hiervoor verslapt.
Als een instelling besloten heeft om te investeren in een programma of project op dit terrein, dan heb je -als het goed is- niet te klagen over aandacht en ondersteuning door bestuurders. De aanleiding voor een dergelijk programma of project kan van strategische aard zijn. Dat is positief voor aandacht op lange termijn. Het komt echter ook voor dat een project of programma een pragmatisch karakter heeft.
Dat zie je bijvoorbeeld vaak bij aanbestedingstrajecten van leermanagement systemen: de overeenkomst expireert en mag niet zo maar vervangen worden. Bestuurders en directeuren willen de ‘basis op orde’ hebben, en investeren daarom in dit proces. Het pragmatische karakter komt ook terug in de kans om extra middelen te verwerven via een landelijke of regionale innovatieregeling. Deze biedt kans op extra inkomsten. Aan participatie liggen niet altijd strategische doelen ten grondslag.
Als een dergelijke programma of project is afgelopen, blijkt het vaak lastig te zijn om de aandacht van bestuurders en directieleden vast te houden, met name als sprake was van een aanleiding met een pragmatisch karakter. De basis is immers weer ‘op orde’ of de additionele financiering stopt.
Volgens mij zijn er twee manieren om deze aandacht vast te houden.
1. Verbind technology enhanced learning met de strategische agenda van de organisatie.
Wat wil de organisatie op lange termijn bereiken? Veel van die doelen zijn uitstekend te relateren aan technology enhanced learning. Wil de instelling bijvoorbeeld beter inspelen op verschillen tussen lerenden? Wil de instelling nieuwe doelgroepen bereiken? Wil de instelling een activerende didactiek bevorderen als kwaliteitsimpuls? Wil de instelling leren in communities (o.a. met regionale bedrijven) faciliteren?
Je kunt dergelijke strategische doelen prima verbinden met technology enhanced learning. Zo zullen de initiatieven van het Versnellingsplan Onderwijsinnovatie met ICT ook in lijn moeten zijn met het eigen interne strategische beleid.
Je moet de relatie met het strategisch beleid van de eigen organisatie ook echt aannemelijk maken.
Voor veel professionals op het gebied van technology enhanced learning is de meerwaarde van leertechnologie zo vanzelfsprekend, dat zij deze toegevoegde waarde niet meer aannemelijk maken. Voor bestuurders en directieleden is die toegevoegde waarde dikwijls zeker niet overduidelijk aanwezig.
Nota bene: binnen arbeidsorganisaties staat de L&D-functie voor een vergelijkbare uitdaging.
2. Maak aannemelijk dat technology enhanced learning financiële voordelen heeft.
Dan heb ik het over kostenbesparingen en extra opbrengsten.
Wat besparen we als we applicatie X aanschaffen? Welke andere applicaties kunnen we uitfaseren? Verlicht de applicatie de werkdruk van docenten? Beperkt het gebruik van applicatie X de uitval, en wat betekent dit voor de extra inkomsten? Bij kosten gaat het deels om directe kosten, maar ook om opportuniteitskosten. Het gaat bovendien niet alleen om financiële kosten en opbrengsten.
Het lastige hierbij is dat de kosten van ICT binnen organisaties weinig eenduidig zijn en dat je daarom moeilijk aannemelijk kunt maken welke kosten je bespaart. De Onderwijsraad heeft in 2017 nog benadrukt dat het complex is eenduidig inzicht te krijgen in de kosten van digitalisering.
Hetzelfde geldt voor de opbrengsten. Bovendien kan nieuwe technologie onverwachte effecten hebben (positief en negatief). Zo kunnen applicaties als Microsoft Teams er toe leiden dat we beter op de hoogte zijn van wat er speelt. Tegelijkertijd kunnen we meer afgeleid worden, wat ten koste van de productiviteit gaat.
Toch is het belangrijk voor beslissers om zicht te krijgen op kosten en opbrengsten, op korte en lange termijn.
Veel professionals op het gebied van technology enhanced learning hebben hier lang niet altijd voldoende oog voor. Ik bespeur zelfs weleens aversie om dit kwantificeerbaar te maken. TEL-professionals -ik eigenlijk ook- willen graag meer, meer en meer. Het onderwijs wordt hier wellicht (tijdelijk) aantrekkelijker door, de flexibiliteit neemt erdoor toe en wellicht ook de kwaliteit. Maar kun je dit ook kwantificeren? En dan heb ik het dus niet over ‘bewijzen’, maar over ‘aannemelijk’ maken?
Niet alles wat van waarde is, is inderdaad meetbaar. Toch zullen we beter ons best moeten doen om de kosten en baten van investeringen in leertechnologie aannemelijk te maken. Degenen die over investeringen op dit terrein beslissen, moeten hier namelijk wel verantwoording over afleggen.
This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.
Geef een reactie