Op het gebied van leiderschapsontwikkeling -niet alleen relevant voor de top van de organisatie- is een verschuiving gaande. De traditionele aanbieders verliezen terrein, terwijl de “personal learning cloud” steeds vaker door arbeidsorganisaties omarmd wordt.
Nick van Dam wees de co-auteurs van het Handboek Leren en Ontwikkelen in Organisaties, waaronder ik, onlangs op de bijdrage The Future of Leadership Development waar hij aan mee heeft gewerkt. De auteurs Mihnea Moldoveanu en Das Narayandas beschrijven hierin dat leiderschapsontwikkeling van zeer groot belang is (individueel initiatief nemen, besluiten nemen die in lijn zijn met de organisatiestrategie, samen problemen oplossen), terwijl traditionele leiderschapsontwikkelingsprogramma’s onder druk staan: meer dan de helft van de ‘senior leaders’ van organisaties meent dat programma’s onvoldoende gericht zijn op kritische vaardigheden en organisatorische bekwaamheden. Verder is een leven lang leren binnen arbeidsorganisaties nog allesbehalve een realiteit:
Traditional executive education is simply too episodic, exclusive, and expensive to achieve that goal.
Grote bedrijven starten daarom hun eigen ‘universiteiten’. Daarnaast kiezen lerenden ook voor een ‘Personal Learning Cloud’: een mix van online cursussen, leren via sociale en interactieve platforms en leertechnologieën van traditionele en nieuwe aanbieders (PLC).
Ontwikkelingen leadership development industry
In deze bijdrage gaan de auteurs in op de kloof tussen de motivatie van organisaties in individuen om te leren, de kloof tussen de inhoud van het aanbod en de vraag en op het bekende issue van het transfer probleem (leren vs toepassen). Daarnaast schetsen zij een beeld van het aanbod aan leiderschapsontwikkeling. Zij onderscheiden bijvoorbeeld zes typen ‘aanbieders’, elk met voor- end nadelen. Vervolgens beschrijven zij een aantal trends die van invloed zijn van de “leadership development industry”:
- De Personal Learning Cloud heeft de kosten van het opzetten van een interne leeromgeving verlaagd en heeft de verantwoordelijken voor L&D in staat gesteld om meer kritische beslissingen te nemen over de juiste ervaringen voor de mensen en teams in hun organisaties.
- Het aantal corporate universities is de laatste jaren explosief gestegen.
- Het aantal klassikale programma’s voor leiderschapsontwikkeling is sterk afgenomen. De meeste organisaties verlangen ook aandacht voor het ontwikkelen en toepassen van andere relevante bekwaamheden (o.a. gericht op communicatie).
- Leeromgevingen die op maat kunnen worden ingericht, met gepersonaliseerde content, zijn sterk in opkomst.
Deze ontwikkelingen spelen de opkomst van de PLC in de kaart:
The PLC enables the fast, low-cost creation of corporate universities and in-house learning programs in the same way that platforms such as Facebook and Instagram facilitate the formation of discussion groups.
Dit betekent dat organisaties andere type leertechnologieën gaan toepassen, die sterk gericht zijn op het faciliteren van samenwerking en interactie. Verder is bij educatieve aanbieders sprake van een ontvlechting van inhoud (die dankzij digitalisering zeer toegankelijk is) en services (zoals persoonlijke coaching en groepssessies met intensieve feedback).
Digitalisering maakt het ook mogelijk om waarde efficiënt te creëren. Lerenden hoeven bijvoorbeeld niet meer te reizen om met elkaar samen te werken. Dankzij digitalisering kunnen arbeidsorganisaties ook rechtstreeks aan de slag gaan met docenten. Het opleidingsinstituut is als intermediair niet meer noodzakelijk.
Kenmerken PLC
De in opkomst zijnde PLC bestaat dan uit een divers aanbod (van verschillende aanbieders) en technologieën. De kenmerken zijn volgens Moldoveanu en Narayandas:
- Leren is gepersonaliseerd naar behoefte en tempo. Helaas verwijzen de auteurs hier ook naar de leerstijlen-flauwekul. Organisaties hebben de mogelijkheid leergedrag en leeruitkomsten te monitoren. De inhoud kan worden aangepast aan veranderende behoeften van individuen en teams.
- Leren is gesocialiseerd. Lerenden leren samen met anderen. De auteurs stellen dat kennis van nature sociaal is. Dus dat je leert van anderen en door samen met andere problemen op te lossen. Dit vereist wel dat lerenden over bepaalde kennis beschikken. Anders kun je namelijk geen kennis delen. En zonder kennis proberen een probleem op te lossen, is niet heel efficiënt en soms gevaarlijk.
- Leren is gecontextualiseerd (relevant voor de eigen werkomgeving).
- Leeruitkomsten kunnen transparant worden gevolgd en gewaardeerd (bijvoorbeeld middels een micro-certificaat). Blockchain-technologie wordt genoemd als middel om micro-certificaten op te slaan en te verspreiden. De auteurs merken daarbij bepaalde belangrijke bekwaamheden lastig te meten zijn. Oefenen, feedback en begeleiding spelen dan een belangrijke rol.
De PLC zal er volgens de auteurs ook toe leiden dat leiderschapsontwikkeling goedkoper zal worden. Zij schatten dat nieuwe typen programma’s 30% kosten van wat de traditionele programma’s kosten.
In de slotopmerkingen vatten de auteurs de voordelen samen voor individuele lerenden en Chief Learning Officers. Deze ontwikkeling zal ook leiden tot meer aanbieders en een grotere concurrentie tussen aanbieders. Verder schetsen zij de toepassing van nieuwe didactische aanpakken (zoals “live case teaching” en het allesbehalve nieuwe “action learning”) en nieuwe technologieën (bijvoorbeeld gezichtsherkenning om het engagement van lerenden te monitoren). De traditionele business schools zullen zich in feite opnieuw moeten uitvinden.
Mijn opmerkingen
- De auteurs wijzen terecht op een aantal tekortkomingen van leiderschapsontwikkeling en L&D in het algemeen. Een PLC kan inderdaad een oplossingsrichting zijn. Het mooie van een PLC is de veelomvattendheid aan inhouden en leeractiviteiten. Aanbieders spelen hierbij nog steeds een rol, maar geen dominante rol. Bovendien is geen sprake van één aanbieder waar men gebruik van maakt. Eén van de uitdagingen is om te bepalen welke inhoud en welke manier van leren in welke situatie en bij welke leervraag het meest passend is.
- De auteurs leggen wel heel sterk de nadruk op ‘nieuwe didactische aanpakken’ (die niet altijd heel erg nieuw zijn). Als deze ontwikkeling impliceert dat ‘direct instruction’ bij het grof vuil wordt gezet, en dat lerenden nog uitsluitend samen en/of onderzoekend leren, dan span je het paard achter de wagen. De ene keer is een activerende direct instruction relevant, de andere keer leren via een project of (begeleid) onderzoekend leren. Verlies effectieve leerstrategieën niet uit het oog.
- Verder doet een PLC ook een groot beroep op de bekwaamheid van een individu om zelfgestuurd te leren en om effectieve leerstrategieën toe te passen.
- Tenslotte valt op dat, ondanks deze ontwikkeling, traditionele leermanagement systemen binnen arbeidsorganisaties nog steeds de dominante leertechnologie zijn. Dit kan binnen tien jaar weleens anders zijn.
This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.
Geef een reactie