L&D-ers moeten verder kijken dan hun neus lang is

Binnen veel arbeidsorganisaties wordt de laatste jaren eerder gesproken over de ‘L&D-functie’ dan over ‘HRD’. Hierbij gaat het m.i. niet alleen om een naamsverandering voor de ‘Bühne’, maar ook om een inhoudelijke verbreding.

Miriam Neelen heeft een kritische blogpost geschreven waarin zij drie verbeterpunten formuleert voor professionals die zich binnen organisaties bezighouden met leren, ontwikkelen en performance support:

1. Zij moeten prioriteiten stellen ten aanzien van aan te pakken uitdagingen van klanten, en op het gebied van leren en presteren.
2. Zij moeten de relatie begrijpen tussen menselijk kapitaal en prestaties van de organisatie om een zo groot mogelijke impact te hebben op de prestaties van de organisatie.
3. Zij moeten in staat zijn om deze impact op een passende manier te meten. Daartoe zouden L&D-ers in staat moeten zijn om relevante data te analyseren. L&D-ers nemen vaak beslissingen op basis van ‘gevoel’, en niet dankzij onderbouwde analyses.

Miriam schrijft dat een meta-studie van Crook cs laat zien dat “operational performance measures” sterker correleren met menselijk kapitaal dan met algemene organisatorische maatregelen. Daarbij gaat het er vooral om dat hierbij sprake is van organisatiespecifieke expertise in plaats van algemene expertise. Aangezien organisatiespecifieke expertise meer complex te ontwikkelen is, is het van belang dat de organisatie in staat is goede medewerkers te behouden. De L&D-functie zou daarom moeten investeren een organisatiecultuur en in relaties met medewerkers die er toe bijdragen dat medewerkers verbonden blijven met de organisatie.

Dat impliceert dat L&D de potentie heeft toegevoegde waarde te hebben voor de organisatie. Dat zou men wel zichtbaar moeten maken. Uiteraard dragen verschillende factoren bij aan het succes van een organisatie, en zal L&D een bredere kijk moeten hebben op wat een organisatie succesvol maakt.

Dit vraagt ook onder meer om een heldere probleemanalyse en voor het kunnen bepalen of leerarrangementen en leertechnologieën de beste oplossing zijn voor een actueel probleem. Indien L&D niet-bestaande of onbelangrijke problemen aanpakt of met aanpakken en tools op de proppen komt die niet of nauwelijks bijdragen aan de oplossing van een probleem, dan is dat voor diverse betrokkenen en de organisatie schadelijk. Daarom zouden L&D-ers in staat moeten zijn leertechnologieën ‘op waarde’ in te schatten. Ook moet je voor andere interventies oog hebben dan voor een cursus of training. Het bevorderen van zelfgestuurd leren, is zo’n alternatieve interventie.

Leren en Ontwikkelen (L&D) richt zich daarmee binnen organisaties op een breder terrein dan het ‘klassieke’ personeelsbeleid. L&D investeert dan in probleemanalyse (samen met andere disciplines), onderzoek (onder meer naar de impact van leren), in een organisatiecultuur die binding bevordert en in het toepassen van tal van leerinterventies, leerarrangementen en leertechnologieën die een meetbare bijdrage leveren aan het oplossen van ‘issues’ binnen een organisatie. De naamsverandering van HRD naar L&D is niet uitsluitend een cosmetische aanpassing