Kunnen we met leren de veranderingen om ons heen bij houden?

De wijze waarop kenniswerkers vaak leren past niet goed bij de veranderingen waarmee zij in hun werk te maken hebben. We zullen professionalisering dus op een andere manier moeten insteken. Het is de vraag of overdrijvingen daarbij helpen.

Via een tweet van Joseph Kessels ben ik terecht gekomen op de bijdrage De verandersnelheid haalt ons leren in! Wat nu? van Tjip de Jong.

Als het na middernacht donker wordt heeft @tjip het licht gezien. Is onder de dekens kruipen nog een alternatief? https://t.co/ieiEhNIiCt

— Joseph Kessels (@JosephWMarie) December 12, 2014

Aanleiding voor De Jong’s bijdrage is een TED-talk van management consultant Eddie Obeng die stelt dat we op een andere manier moeten gaan leren om de snelle veranderingen waarmee we te maken hebben, bij te kunnen houden. Technologische ontwikkelingen werken als een extreme versneller van ontwikkelingen, de informatiedichtheid is enorm toegenomen, en de schaal waarop we opereren is volgens Obeng veel groter dan ooit te voren (global is the scale). De “rate of change” heeft de “rate of learning” volgens hem ingehaald. Obeng stelt zelfs dat we daardoor in het donker leven en spreekt van “The World After Midnight”. Binnen die donkere wereld kun je je lastig oriënteren. Je weet niet hoe je omgeving eruit ziet en wat er gaat gebeuren.

De Jong bespreekt de impact voor de inrichting en focus van management development en leertrajecten. Hij stelt dat klassieke leeractiviteiten, zoals presentaties of masterclasses, maar een beperkte rol spelen om in te kunnen spelen op veranderingen. Informatie is volgens De Jong ouderwets als je deze gaat gebruiken, of in ieder geval onvolledig. Je moet volgens hem dus vooral samen met anderen keuzes maken. Joseph Kessels noemt dat “gespreid leiderschap”.

De Jong vraagt zich af of management development programma’s, waarbij de focus vaak ligt op informatie, op het nabootsen van bepaalde situaties, op het uitwisselen van ervaringen, het geven van feedback en reflectie, wel zo effectief zijn.

Hij pleit ervoor om werken en leren meer met elkaar te verbinden, en om al expertimenterend van ‘kleine fouten’ te leren. Daarbij zou je elkaar vooral op handelen in de dagelijkse praktijk moeten aanspreken (en niet op handelen in gesimuleerde settings). Als voorbeeld geeft hij de casus van een verzekeringsmaatschappij waarbij medewerkers door hun managers worden aangemoedigd om te experimenteren met een nieuwe service richting klanten.

Persoonlijk houd ik niet zo van dramatische metaforen als ‘leven in de middeleeuwen’ of in het ‘pikkedonker’. “Global is the scale” geldt bovendien niet voor iedereen. Verder vind ik het onzin om te veronderstellen dat informatie al verouderd is op het moment dat je deze gaat gebruiken. Ervaringen met experimenten zijn ook informatie. Zijn deze ervaringen achterhaald op het moment dat je er met collega’s op gaat terugblikken? Een presentatie of masterclass kun je wat mij betreft nog steeds prima gebruiken binnen een leertraject.

Waar het om gaat, is dat je nieuwe informatie in korte tijd beschikbaar stelt aan professionals, die er vervolgens actief mee aan de slag gaan. Klassieke vormen van opleiden, en ook wetenschappelijke publicaties, zijn daar over het algemeen niet erg goed in. Daar komt bij dat leidinggevenden altijd al beslissingen hebben moeten nemen op basis van onvolledige informatie. Ik heb altijd begrepen dat dat een eigenschap is van een goede leider.

Toch hebben Obeng en De Jong een punt. Steeds meer -maar ook weer niet alle- professionals hebben te maken met complex en veranderlijk werk. Opleidingen -die een lange ontwikkeltijd hebben- zijn niet geschikt om professionals daar op voor te bereiden. Bovendien blijkt uit onderzoek dat we vooral op een actieve manier moeten leren. Daar komt bij dat vraagstukken vaak niet meer door individuele professionals kunnen worden opgelost, maar dikwijls om een multidisciplinaire aanpak vragen.

“Gespreid leiderschap”, werkplek leren, ‘peer learning’ (wat mij betreft ook van professionals van andere organisaties), leren door te experimenteren: het zijn inderdaad allemaal elementen van een effectieve leerstrategie voor kenniswerkers die werkzaam zijn in een complexe en dynamische omgeving. ICT kan een belangrijke rol spelen in het versterken van interactie tussen professionals, het snel en efficiënt beschikbaar stellen van relevante informatie en in het effectief verwerken en toepassen van die informatie.

We moeten ons echter vooral niet laten ontmoedigen door overdrijvingen (veranderingen gaan snel, maar ook weer niet razendsnel) en door weinig motiverende metaforen.

Nota bene: in hoeverre past het ’70-20-10’-model hierbij? Daar ga ik morgen op in de bijdrage Mijn bezwaren tegen ’70-20-10’.