Kijk naar het groter geheel bij leren in organisaties

Leren binnen arbeidsorganisaties is vaak voor verbetering vatbaar. Het draagt vaak onvoldoende bij aan de organisatiestrategie. Afdelingen Learning & Development zouden daarom een meer actieve rol moeten vervullen bij de “bigger picture” op het gebied van leren.

Clark Quinn heeft een kritisch essay geschreven over leren en ontwikkelen binnen arbeidsorganisaties. Hij uit daarin kritiek op de wijze waarop ‘learning & development’ momenteel dikwijls worden georganiseerd. Volgens hem wordt namelijk onvoldoende rekening gehouden met veranderende arbeid:

It has been gradual, but the increasing rate of change has shifted tasks from the ability to execute against well-defined parameters to situations that are frequently ambiguous and uncertain — and that is a good thing.

Volgens hem wordt daarmee vaker een beroep gedaan op waar ons brein voor is ontwikkeld: patronen herkennen en betekenis verlenen. Tevens betekent het dat ‘kenniswerk’ in toenemende mate een noodzakelijk onderdeel vormt van het succes van een organisatie. Dit betekent ook dat leren een andere invulling zou moeten krijgen: minder cursussen en opleidingen, meer coaching, begeleiding, ‘performance support’(zoals checklists of krachtige naslag-bronnen), meer aandacht voor ‘leren leren’, en samen problemen onderzoeken en oplossen.

Dit vraagt echter ook om een andere ‘leercultuur’:

That includes valuing diversity, openness to new ideas and psychological safety as well as allowing reflection time.

Leiders binnen organisaties zouden daarbij het goede voorbeeld moeten geven en deze cultuur ook moeten faciliteren, onder meer door continue experimenteren tot norm te verheffen. Vervolgens zouden zij data moeten verzamelen, en de uitkomsten evalueren. Volgens Quinn wordt daar veel te weinig aandacht aan besteed. Kijk daarbij vooral naar de effectiviteit, en niet voornamelijk naar de efficiëntie van maatregelen.

Until we start working with our business partners to determine the necessary changes, and work until we achieve them, we will not be a strategic contributor to the business.

Afdelingen ‘Leren en ontwikkelen’ krijgen daarmee een andere rol, in samenspraak met business units en de ICT-afdeling:

• Het organiseren van interne cursussen, trainingen en workshops (maar minder vaak).
• Ontwikkelen van strategieën om de kennis binnen de organisatie beter te delen (inclusief het gebruik van leertechnologie daarbij).
• Werknemers leren hoe zij beter kunnen leren (inclusief reflecteren en feedback geven).
• Cureren van grote hoeveelheden informatie.
• Het faciliteren van performance support, zoals job aids.
• Het bevorderen van effectieve interacties, onder meer met behulp van ICT.

Volgens Clark Quinn hebben bedrijven als Sears Holding Corp. en AT&T flinke successen geboekt met een dergelijke aanpak, hetgeen ook tot uiting komt in meer financiële opbrengsten en lagere kosten.

Hij concludeert:

In short, taking a broader view of what learning is can create better outcomes. This includes formal learning to meet known needs, and informal learning to meet new challenges.

De scope van de werkzaamheden van afdelingen Leren en Ontwikkelen verandert dus, en verbreedt vooral. De traditionele manieren van leren, en de leertechnologieën die deze manieren van leren faciliteren, maken dan steeds vaker maar een deel uit van een groter geheel. Arbeidsorganisaties gebruiken een grote diversiteit aan leermogelijkheden en leertechnologieën.

Clark Quinn wijst terecht op de ‘big picture’ van leren. Sinds meer dan tien jaar is er meer aandacht voor andere vormen van leren binnen organisaties, dan de gebruikelijke trainingen en cursussen. Quinn vat deze trend mooi samen. Helaas verwijst hij daarbij soms naar onderzoek en ‘wetenschap’ zonder bronnen te vermelden. Over het gebruik van de term ‘informal learning’ zal ik het maar niet verder meer hebben.