Impressie NextLearning 2022 #NLE2022

Vandaag vond in Den Bosch de Next Learning plaats. De ontmoetingsplaats voor professionals op het gebied van Learning & Development in Nederland en Vlaanderen. In deze blogpost doe ik verslag van deze dag.

Meer dan 300 aanwezigen deden mee aan de kennismakingsvragen van dagvoorzitter Donatello Piras. De sessie werd bezocht door 42% deelnemers uit bedrijfsleven, en 15% onderwijs. Verder waren er veel deelnemers uit zorg en overheid.

Leren als zuurstof voor de wendbare organisatie

Katja Schipperheijn mocht de openingskeynote verzorgen. Zij is o.a. auteur van het boek The Learnscape (over het creëren van een leerklimaat). Toekomstbestendige leerstrategieën. Daar ging haar bijdrage over. Volgens haar gaat leren veranderen. Onder meer om technologie te gebruiken om hersenen te stimuleren. Technologische innovaties vinden steeds sneller plaats. Daarom moeten we nu al nadenken over de gevolgen van de toekomst en de impact hoe mensen gaan leren en werken. We zijn sinds Covid-19 ook veel meer technologieën gaan toepassen. In veel gevallen werd dat echter frustratie. Wat heeft gewerkt en wat niet? L&D speelt daar een belangrijke rol bij.

Katja liet ook technologische innovaties de revue passeren, en bekritiseerde daarbij ook de vele hypes (zoals de metaverse of eduverse). Volgens Katja doen mensen veel leerervaringen op in virtuele werelden. Deze ervaringen worden echter niet erkend in de fysieke wereld. Slechts 7% van leidinggevenden is ook pas bezig om een symbiose aan te brengen tussen de virtuele en fysieke wereld.

Nieuwsgierigheid naar nieuwe virtuele werelden is daarom belangrijk voor L&D-ers. Wees ook optimistisch. Probleem niet te negatief te zijn over die ontwikkelingen. Ja, er zitten negatieve kanten aan.

Openheid, kritisch denken, weerbaarheid, empathie, ondernemerschap, verbeeldingskracht en ’consilience’ (het verbinden van twee vakgebieden) zijn ook belangrijke bekwaamheden, onder meer voor professionals op het gebied van L&D. Bij programmeren kun je bijvoorbeeld leren van de natuur (hoe vogels elkaar volgen). Het belangrijkste van alles is echter volgens Katja het hebben van een growth mindset.

Hoe ontwikkel je dan een lerend ecosysteem dat hierbij aansluit?

• Zweer dogma’s als leerstrategie af. Bijvoorbeeld het dogmatisch toepassen van 70-20-10. Werkplek leren, coaching en formeel leren gaan veel meer door elkaar lopen. ‘Lean learning’ wordt belangrijker. Om efficiënter te leren en overbodige zaken te schrappen. Op verschillende aspecten kun je ‘lean’ introduceren.
• Zoek ’consilience’ in leerstrategieën toe. Wat is toepasbaar voor jullie?
• Zorg ervoor dat de mens in een levend ecosysteem centraal staat. Sociaal en ‘lean’ leren met vertrouwen is daarbij cruciaal.
• Betrek werknemers door te communiceren over doel en strategie van leren en digitale transformatie.

Katja gebruikt daarbij ook een learning maturity model. Van data repository naar lerend ecosysteem. Daar kom je via een groeimodel. Dat vraagt tijd. Het begint met ontdekken (het analyseren van de huidige leerbehoeften voor toekomstig succes). Ontwikkel dan een ‘burning platform’ (urgentie creëren), en vervolgens een innovatietraject. Leiderschap is daarbij van belang.

Hoe ziet de rol van de L&D-er er over tien jaar uit? Volgens Katja wordt de L&D-professional van de toekomst steeds meer een LearnScaper: verantwoordelijk voor het creëren van een organisatiecultuur waarin een growth mindset, innovatie, data en werknemer betrokkenheid samenkomen in een ecosysteem.

Hoe het Deventer Ziekenhuis de leercultuur verandert met hulp van THRIVE LXP

Deventer Ziekenhuis heeft een visie op leren waarin werkplekleren, gepersonaliseerd leren en zelfbestuur leren een belangrijke rol spelen. Binnen het ziekenhuis is traditioneel veel aandacht voor periodieke verplichte scholing. Dit is echter vaak een zaak van ‘afvinken’. Leren en ontwikkelen vanuit de organisatie of de persoonlijke behoefte en vanwege een externe aanleiding worden veel belangrijker gevonden. Deventer Ziekenhuis wil meer en structurele aandacht voor dit leren en ontwikkelen. Dat moet op de voorgrond staan. Uiteindelijk heeft met gekozen voor het platform THRIVE LXP van The Courseware Company om dit te faciliteren. Het platform moest simpel, persoonlijk (o.a. relevant voor het individu) en ‘samen’ zijn (o.a. zelf content toevoegen, experts vinden, reageren op content).

Als je voor het eerst inlogt moet je o.a. jouw interesses invullen en aangeven wat je al kent en kunt. Het platform houdt hier rekening mee. Medewerkers maken nu bijvoorbeeld eigen video instructies of krijgen video’s van suppliers van systemen (zoals een ‘bevalbad’) en kunnen die nu zelf delen met de afdeling. Het platform bevat allerlei typen content. Zij krijgen daar gerelateerde inhoud bij. In de praktijk blijkt ook dat medewerkers daar veel gebruik van maken. Verplichte scholingen leiden op die manier ook tot aanvullende vragen.

Er is nu bijvoorbeeld een online inwerktraject voor studenten van het Deventer Ziekenhuis in het LXP ontwikkeld. Bijvoorbeeld hoe regel je mobiele toegang binnen het ziekenhuis.

De organisatie krijgt ook de vraag wat er gebeurt als mensen materiaal delen die inhoudelijk niet klopt? Op deze manier zie je wel dat kennis wordt gedeeld die niet correct is. Je kunt dat dan vervolgens corrigeren.

Binnen een jaar tijd is het ziekenhuis van vijf pilots overgegaan naar een organisatiebrede implementatie. Er is ruimte tijd besteed aan het verkennen van de aansluiting op eigen behoefte. Veel afdelingen en medewerkers bleken toch vooral te kijken naar leeractiviteiten die men verplicht moet doen. Iedereen heeft toegang. Alleen afdelingen die een expliciete behoefte hebben, gaan er actief gebruik van maken. Dat heeft wel geleid tot veel content die is gemaakt.

Door kennis te delen en gebruik te maken van het platform, kun je ook punten verdienen. Managers zien ook punten van hun medewerkers. Daar wordt echter nog niets mee gedaan.

Worden mensen niet overspoeld door content die medewerkers publiceren? Dat wordt gemonitord (wat wordt gebruikt?) en eventueel geredigeerd.

Gebruikt men nog een LMS voor ‘verplichte opleidingen’? Ja. Ook omdat men het LXP geleidelijk wil invoeren.

Learning & Development Innovatieversnellers

Ik heb ook kennisgemaakt met de innovatieversnellers die studenten van de Hogeschool Arnhem-Nijmegen hebben ontwikkeld op basis van de betreffende toonzet van Kennisnet:

De Learning & Development Innovatieversneller is een tool met tien hulpmiddelen die helpen een antwoord te geven op vragen bij innovatie in Learning & Development. De Innovatieversneller geeft antwoord op vragen met betrekking tot innovatie, zoals: wanneer en waar is innovatie wenselijk? Welke aanpak werkt het best? Hoe zorgt u dat innovatie duurzaam wordt? Hoe krijgt u anderen mee?

Meer informatie?

Learning in the flow of Work. Hoe creëer je een engagerende Employee Experience voor je Frontline medewerkers?

In deze sessie door MobieTrain stond microlearning centraal. Er is meer kennis nodig dan anders. Traditionele manieren van leren passen daar minder goed bij. Ook hebben werknemers steeds minder tijd voor leren. Microlearning kan daar een oplossing voor zijn. Microlearning kan ook helpen de ‘forgetting curve’ te voorkomen. Volgens de spreker leren mensen het beste als informatie in de ‘voorkeursmodaliteit’ wordt aangeleverd (hetgeen natuurlijk onzin is). Herhaald leren is wel effectiever en als werknemers het geleerde kunnen toepassen.
Volgens de spreker is een LMS minder belangrijk geworden, meer onzichtbaar. Meer als systeem dat andere systemen verbindt. De lerende is meer centraal te staan waarbij beter wordt nagedacht over hoe leerstof beter bij de lerende wordt gebracht. Mensen willen meer keuzes kunnen maken en ook meer ‘in the flow of work’ toepassen. Een combinatie van ‘macroleren’ (meer diepgaand, gedurende langere tijd) en ‘microleren’ (meer ‘on demand’, meer toegepast, in korte tijd) ligt voor de hand. Microlearningplatforms zijn dan ook een aanvulling op LMS-en. Afhankelijk van behoeften van werknemers, zet je ook verschillende leertechnologieën toe. ‘Blauwe boord’-werknemers hebben vaak meer behoefte aan microlearning op mobiele applicaties. Je moet daarvoor ook heel snel content ontwikkelen. Je kunt ook content van derden gebruiken (zoals GoodHabitz).
Volgens de spreker is het bewezen dat microlearning kan leiden tot een hogere betrokkenheid (o.a. als medewerkers zelf content maken) en 50% meer ‘kennisretentie’ (zou blijken uit onderzoek van Proximus, o.a. dankzij herhaald oefenen).
De spreker presenteerde enkele cases, o.a. binnen een industriële omgeving, waarin microlearning is toegepast. Je kunt werknemers al informatie geven voordat medewerkers in dienst treden (pre-boarding). Bijvoorbeeld als het gaat om tijdelijke werknemers. On the job leren gebeurt bijvoorbeeld via campagnes (wat is nu belangrijk). Via QR-codes kan ook kennis op de werkvloer worden aangeboden. Newsfeeds spelen daarbij ook een belangrijke rol,
Dashboards bieden nuttige inzichten in resultaten zoals sales prestaties.

Brussels Airlines: Wanneer een LMS je organisatie plat kan leggen

Brussels Airlines gebruikte Moodle, maar dat LMS bleek onvoldoende aan te sluiten op praktijk (o.a. vanwege privacyvraagstukken). Brussels Airlines maakt echter ook onderdeel uit van de Lufthansa Group. Zij gebruiken het LMS van IMC.

Brussels Airlines leidt al het personeel (piloten, cabine crew, etc) via een LMS op. De overstap naar een nieuw LMS was daarom extra spannend. Piloten moeten cursussen volgen om gecertificeerd te blijven. Uitval van een LMS moest dus voorkomen worden. Het LMS is bedrijfskritisch.

Men heeft eisen geformuleerd waarbij personalisering en migratie van historische data en content waren daarbij erg belangrijk. Het moest ook veel makkelijker worden. Verder moesten meerdere leervormen gefaciliteerd kunnen worden. Men had 89 dagen de tijd voor de technische invoering van een nieuw LMS (de learning suite van IMC; een minimal valued product met 25% van de functionaliteiten) en voor de volledige migratie. Dat is uiteindelijk gelukt, al heeft dat wel veel stress gekost. Er zijn 142 cursussen gemigreerd en 5 jaar aan historie. Het is één platform voor vijf doelgroepen geworden (vijf streams).

Een aantal zaken is niet veranderd voor werknemers (namen trainingen, inhouden, manier van roosteren, historische data). Wat wel is veranderd: content toegankelijk op basis van het profiel, single sign on, geavanceerd zoeken, zelfinschrijving op cursussen.
Er zal echter nog het nodige moeten gebeuren om het LMS in de volle breedte en op een andere manier in te voeren. Ze leren gaandeweg het nieuwe systeem kennen.
Het nieuwe LMS biedt nu ook de mogelijkheid om dingen anders te gaan doen (zoals digitalisering van certificaten).

New Hope for Learning Evaluation: Two Innovations to Support Effective Pratices

Will Thalheimer mocht na de lunch zijn inzichten met betrekking tot het evalueren van leren met de zaal delen. Hij ging in op twee innovaties op het gebied van evalueren op het gebied van L&D.

Wat moeten we als learning professionals doen om effectief leren te ontwerpen? Bijvoorbeeld: leren en verbeteren op basis van eerdere inspanningen realiseren, Daarvoor moet je meten hoe geleerd wordt. Je meet vooral om leren te verbeteren. Dan creëer je ook meerwaarde. Je moet meten om iets laten gebeuren. Verzamel geen data als je daar geen acties aan verbindt. Evalueren van leren moet verbonden zijn met leren.

In zijn bijdrage ging hij in op:

Performance focussed learning surveys.

Veel evaluaties van leren zijn niet heel erg nuttig. Onderzoek laat dat ook zien. Traditionele ’smile sheets’ correleren niet met of je iets geleerd hebt. We hebben dus betere evaluaties nodig. Je moet sales trainers bijvoorbeeld evalueren op basis van de prestaties van hun trainees. Docenten die meer vragen van lerenden zijn vaak beter, maar minder populair.

Likert-schalen leiden ook vaak tot gemiddelden. De antwoorden kunnen ook vaak multi-interpretabel zijn.
Lerenden hebben vaak ook misconcepties over leren. Je moet hen vragen stellen over zaken die zij kunnen weten. Ook moeten we meer doen met kennis uit wetenschap over leren.

Vraag bijvoorbeeld hoe goed lerenden zichzelf vinden om het geleerde toe te passen. Ondersteun bij de vragen lerenden ook in het maken van keuzes. Daarnaast moet je betekenis geven aan antwoorden.
Open vragen kunnen ook betere informatie opleveren (is er nog iets dat we je hadden kunnen vragen?).
Will adviseerde ook om feedback te vragen van gebruikers op de vragen die je gebruikt om te evalueren.

Learning Transfer Evaluation Model.

Hebben we een nieuw evaluatiemodel nodig? Ja. Want op dat terrein worden veel fouten gemaakt. Bijvoorbeeld het Kirkpatrick framework. Dat is niet gebaseerd op onderzoek. De onderliggende aannames zijn weerlegd. Veel L&D’ers vinden ook dat evalueren beter kan.

• Learning Transfer Evaluation Model (LTEM) onderscheidt:
• Aanwezigheid (zegt niets over leren)
• Activiteit (interessant maar zegt ook niets over leren)
• Percepties van lerenden (idem)
• Kennis (onthouden en begrijpen)
• Bekwaamheid om beslissingen te nemen.
• Taak bekwaamheid
• Transfer (gericht op gedragsverandering; dit is een belangrijk doel)
• Effecten van transfer

Je hoeft niet altijd alles te meten. Performance in het werk heeft in elk geval betrekking op de laatste twee aspecten.

Hoe kun je LTEM gebruiken? Je kunt op basis hiervan een verbeterplan voor evaluaties opstellen. Hoe kun je groeien naar het meten van (effecten van) transfer. Je hoeft ook niet altijd alle niveaus van LTEM te gebruiken.
Will beveelt ook aan om eerst te bepalen wat je wilt evalueren voordat je leerdoelen gaat formuleren.
Kijk ook naar meerdere effecten van leertransfer. Will waarschuwde ook voor het alleen evalueren van leren op basis van zelfrapportage. Je hebt meerdere bronnen nodig.

Functionele onboarding: flexibiliseren door leren en werk te verbinden

Bronkhorst High-Tech bestaat 41 jaar en verkoopt verschillende instrumenten voor het meten en regelen van gas in diverse markten. Hun L&D team bestaat o.a. uit technische training officers, digitale applicatie specialisten, learning & performance officers en interne trainers. Ze hebben een groot L&D-team als je kijkt naar de omvang van de organisatie (nog geen 1000 medewerkers).
Zij gebruiken Rummler’s Human Performance System model om te analyseren wat mensen moeten kennen en kunnen (resultaten & standaarden, gevolgen, feedback & sturing, kritieke taken, middelen, capaciteit).

Bij functionele onboarding gaat het om het leren kennen van een specifieke functie. Bijvoorbeeld als bestaande medewerkers nieuwe functies moeten gaan vervullen of zich moeten verbreden. Deze manier van onboarden moet leiden tot een hogere productiviteit in de functie.
Zij zijn een programma voor functionele onboarding gestart omdat onboarding van sales managers wereldwijd efficiënter, effectiever en meer flexibel te maken. Eerder volgden deze sales managers in Ruurlo een training van twee weken (drie keer per jaar gepland).
Dit programma helpt medewerkers vanaf dag één dat ie werkt in te werken. De medewerker krijgt een ervaren buddy als begeleider. De lokale manager monitort de ontwikkeling. L&D coaches ondersteunen de medewerker. Een internationale community wordt gebruikt om ervaringen te delen.
De organisatie heeft gekeken naar de meest kritische taken. Er was echter niet duidelijk wat kritieke taken van een sales manager waren. Die zijn eerst in kaart gebracht (o.a. zorgen dat je leads hebt).
Vervolgens hebben ze een onboarding reis gemaakt met een doorlooptijd van 90 dagen. Fases zijn: voorbereiden, verkennen , aanpassen en excelleren. Deze fasen bestaan uit activiteiten -vaak ‘challenges’- die in eigen tempo kunnen worden uitgevoerd. Medewerkers moeten de inhoud ook kunnen toepassen in de eigen praktijk. Medewerkers rapporteren aan hun managers wat zij geleerd hebben.

Men is halverwege de implementatie (gestart in Europa). Medewerkers zijn sneller in staat om bij te dragen aan de omzet van de organisatie. Zij zijn ook meer gecommitteerd aan de organisatie. De ervaren collega’s blijken ook minder tijd kwijt te zijn aan begeleiding, dan voorheen aan instructie. Zittende medewerkers kunnen ook gebruik maken van het ontwikkelde materiaal.

Geleerde lessen:

• Kijk naar de individuele lerende en diens behoeften en vragen. Ontwikkel zo’n leertraject daarom met vertegenwoordigers van de organisatie.
• Kom snel met een schets, een mock-up, van het traject dat je gaat ontwerpen. Laat zien wat je idee is. Daarmee bevorder je betrokkenheid bij management en heb je mogelijkheden om bij te sturen op basis van commentaar dat je krijgt.
• Deze aanpak leidt ook tot meer inzicht bij de interne klant in het eigen proces. Maar dat kan ook confronterend werken. Geef afdelingen ingrediënten om zelf verbeteringen aan te brengen.
• Een uitdaging is: hoe maken we dit meetbaar? Groeien is niet het primaire doel van dit familiebedrijf.

De grote Fröbelshow: creëer speelruimte in je organisatie

Deze ‘speelse’ sessie ging over het spook van de terminale serieusheid. Marijne Vos en Ben Kuiken pleiten voor fantaseren. Fantasieën creëren namelijk speelruimte in je hoofd, in je werk en in je organisatie.

Wanneer wordt serieusheid terminaal?

Wanneer gun je jezelf meer speelruimte? Wat gaat al goed en wat wil je behouden? Wanneer ga je iets niet doen? Bijvoorbeeld omdat al veel goed gaat? En wanneer laat je gaten vallen?

Spelen heeft niet altijd te maken met een spel. Een spel kan heel serieus zijn. Daar zijn altijd doelen belangrijk bij.

Durf ook te experimenteren, uit te proberen. Vraag je af wat je vroeger als kind speelde en hoe je dat kunt vertalen in je huidige werk? Maak van een saaie taak een ‘speelversie’. Bijvoorbeeld punten geven als je de boekhouding hebt gedaan. Welk werkproces in de organisatie kan wat meer speelruimte gebruiken om het werk weer leuker te maken?

Waar word jij voor gevraagd als een klus moet worden geklaard? En vind je dat een fijne rol? Marijne en ben onderscheiden de volgende rollen en hebben de aanwezigen een opdracht gegeven om hiermee te werken:

1. De nar (stelt lastige vragen en controleert de macht).
2. De biechtvader (daar kun je altijd terecht met je verhaal; oordeelt niet).
3. De filosoof (stelt veel vragen).
4. De monteur (stelt diagnose, is een vakmens, is een echte expert).
5. De cheerleader (is altijd positief en moedigt aan).
6. De kaartenmaker (beter een slechte kaart, dan geen kaart).
7. De spion (is onzichtbaar aanwezig en onderzoekt in het geheim hoe het zit).
8. Het orakel (roept de hogere macht aan).

Variëren met rollen leidt ook tot speelruimte in je werk. Wat biedt het jou om eens een andere rol te spelen? En wat biedt het de ander als jij eens een andere rol gaat spelen?

Editie 2022 van de Next Learning kende weer interessante sessies, die verschillend van aard waren. Niet elke bijdrage was heel verdiepend. Er werden veel praktijkervaringen gedeeld en er werden soms nog steeds mythes gedeeld (bijvoorbeeld over de effectiviteit van rekening houden met leervoorkeuren). Verder heb ik verschillende informele gesprekken gevoerd, onder meer met vakgenoten die ik al enkele jaren niet in levende lijve gezien heb.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.