Via de weblog 2 BeJammed heb ik de publicatie ‘Keuzehulp voor ondersteunen van onderwijsinnovatie met ict‘ (pdf) gelezen. In de blogpost van Judith van Hooijdonk (@jujuutje) vind je de opzet van deze zinvolle uitgave over het organiseren van docentondersteuning (onder meer met interessante cases en aandachtspunten). In deze bijdrage wil ik vijf keuzemogelijkheden die organisaties hebben bij het inrichten van ondersteuning van onderwijsinnovatie met ICT beschrijven en becommentariëren.
Ik gebruik in deze bijdrage termen als innovatie, verbetering en verandering door elkaar. Dat is niet toevallig. Verbeteringen kunnen m.i. niet zonder (grote of kleine) veranderingen. Veranderingen en innovaties zouden altijd moeten leiden tot verbeteringen. De invoering van ICT binnen onderwijs en opleidingen zou ook gericht moeten zijn verbeteringen (kwaliteit, flexibiliteit, efficiëntie, leerresultaten, etc).
1. Kies je voor een centraal innovatieprogramma of voor inbedding in de staande organisatie?
Met behulp van een centraal innovatieprogramma kun je initiatieven als leren met ICT in een stroomversnelling brengen. Er is sprake van een centraal budget, centrale aansturing en van steun van het College van Bestuur. Hierdoor komen organisaties in beweging. De auteurs schrijven:
Er ontstaat overzicht en krachtenbundeling en er is meer vrije ruimte voor doorontwikkeling en uitbreiding. De organisatie van kennisdeling over onderwijsinnovatie gaat sneller onder een centraal bestuur.
Nadelen zijn er ook:
- Op een gegeven moment moet het programma ingebed worden in de staande organisatie. Dat is niet altijd een gemakkelijk proces.
- Het kost extra geld.
- Er kan sprake zijn van een kloof tussen het programma en het reguliere onderwijs. Resultaten worden moeilijker geïntegreerd in het gewone onderwijs.
Mijn opmerkingen: als je niet kiest voor een centraal programma, dan verlies je vaak focus. De dagelijkse praktijk is vaak weerbarstig waardoor innovatiemiddelen worden versnipperd en medewerkers er onvoldoende aan toe komen.
Een nadeel van een centraal programma kan overigens ook zijn dat de ‘late meerderheid’ onvoldoende wordt bereikt en de onderwijspraktijk niet echt verbetert Je zult een aparte strategie moeten ontwikkelen om resultaten uit het centrale programma breed te gaan toepassen. Dit vraagt ook om doorzettingsvermogen, ook van bestuurders.
2. Bottom-up of top-down?
Bottom-up bevordert eigenaarschap bij degenen die de innovatie of verbetering uiteindelijk moeten gaan toepassen. De betrokkenen zijn enthousiast over de verandering. De organisatie zal vooral faciliterend moeten optreden. Leidinggevenden zullen de urgentie van de verandering moeten voelen.
Bottom-up initiatieven zijn echter vrij kostbaar, en leiden lang niet altijd tot duurzame innovatie. De voor- en nadelen van bottom-up initiatieven zijn vaak de na- en voordelen van de top-down benadering.
Mijn opmerkingen: je hebt niet altijd de keuze op dit terrein. Soms veroorzaken externe ontwikkelingen een bottom-up proces. Een aanbestedingstraject voor een leeromgeving is daar een voorbeeld van, net als nieuwe wet- en regelgeving. Verder heb ik ooit geleerd dat het belangrijk is om bottom-up initiatieven op tijd ‘top-down’ over te nemen (ten behoeve van duurzame innovaties). Ook is het mogelijk om docenten/opleiders bij top-down veranderingen de nodige autonomie te geven zodat een gevoel van eigenaarschap ontstaat.
3. Centrale of decentrale ondersteuning?
In de praktijk wordt ondersteuning vaak centraal georganiseerd.
Voordelen zijn:
- Je kunt gemakkelijker meerdere disciplines bij elkaar brengen die je nodig heb om ‘technologie ondersteund leren’ vorm te geven (zoals videoproductie, ontwerpvaardigheden, toetsdeskundigheid, didactische expertise of docentprofessionalisering).
- Er is sprake van één centraal loket voor docenten.
- Je kunt specifieke expertise en faciliteiten beschikbaar stellen.
Nadelen zijn:
- Je loopt het risico verder af te staan van de docenten.
- Het risico bestaat dat ondersteuning log en stroperig plaatsvindt, en minder aansluit op vragen van docenten.
Decentrale ondersteuning kan daarentegen minder efficiënt georganiseerd worden omdat je niet beschikt over specifieke expertise en inbreng daarvan apart geregeld moet worden. Ook is het lastig om verdiepende expertise te ontwikkelen op verschillende terreinen.
Mijn opmerkingen: het is volgens mij goed te doen om centrale en decentrale ondersteuning te combineren. De auteurs erkennen dit in feite ook. Dat kan op meerdere manieren. Bijvoorbeeld door medewerkers van de centrale organisatie toe te wijzen aan opleidingen (het niveau van een academie, sector of faculteit staat ook te ver weg van de onderwijsuitvoering). Volgens mij gebeurt dit bij Saxion waar instructional designers van een centrale organisatie samen met docenten aan de slag gaan (deze casus wordt in het rapport beschreven). Een risico hiervan is dat ondersteuners worden toegewezen, terwijl de behoefte aan ondersteuning er (nog) niet is of juist groter is dan de ondersteuner aan kan.
Een tweede mogelijke aanpak is dat sprake is van een netwerk van decentrale ondersteuners die ook centraal bij elkaar komen om kennis te delen, maar ook om centrale projecten uit te voeren. Deze decentrale ondersteuners kunnen ook binnen elkaars domein werkzaam zijn. Daarbij is meestal sprake van een smalle, centraal, aangestelde staf van ondersteuners (mnet een coördinerende taak).
Issues hierbij zijn bovendien vaak van bureaucratische aard. Zo moet helder zijn welke werkzaamheden een ondersteuner wel en welke niet gaat uitvoeren. Het komt bijvoorbeeld voor dat een directeur de ondersteuner beleidsondersteunende taken geeft, terwijl de ondersteuner vooral met docenten aan de slag moet. Ook kan het gebeuren dat de ene directeur gaat beknibbelen op de ondersteuner, terwijl de andere directeur juist meer ambitie heeft op het gebied van technologie ondersteund leren.
Een ander issue heeft te maken met onduidelijk opdrachtgeverschap met daaruit voortvloeiende afspraken met betrekking tot het rapporteren, belonen, declareren, etcetera. Bijvoorbeeld: een medewerker wordt van het kastje naar de muur gestuurd als hij toestemming wil om naar een congres te gaan.
Medewerkers zijn ook niet altijd gewend om te werken in een netwerkorganisatie als zij hun leven lang ‘lijnverantwoordelijkheid’ hebben moet afleggen. Zij kunnen zich ook onduidelijkheid ervaren als zij een leidinggevende en een opdrachtgever hebben.
4. Experts opleiden of inhuren?
Moet je als organisatie de benodigde expertise zelf in huis hebben (en dus zorgen voor voldoende geprofessionaliseerde medewerkers) of kun je expertise beter inhuren?
Je moet goed nadenken over de behoefte aan expertise. Ingehuurde krachten zijn meestal duurder dan mensen in loondienst. Nadelen zijn ook: onvoldoende binding met de organisatie (tenzij de expert er lange tijd werkt) en het verdwijnen van opgebouwde expertise. De eigen docenten nemen ook niet altijd iets graag aan van een buitenstaander.
Je bent echter ook flexibeler in het kiezen van personen, in de aard van de werkzaamheden en in de duur van de werkzaamheden. Als je expertise tijdelijk nodig hebt, is inhuren goedkoper dan eigen experts opleiden. Verder hebben experts vaak meer ervaring.
Mijn opmerkingen: je moet inderdaad niet te afhankelijk worden van externen. Een belangrijk voordeel van externen is ook dat ‘vreemde ogen dwingen’. Daar kan een organisatie behoefte aan hebben. Het kan nodig zijn om eens buiten bestaande kaders te denken. Externen zijn meestal ook meer ondernemend van aard. Dat kan ook toegevoegde waarde hebben voor een programma.
5. Extra waardering of onderwijsinnovatie zien als onderdeel van het takenpakket?
Extra stimulansen zijn belangrijk voor het initiëren van veranderingen en verbeteringen. Die prikkels kunnen bestaan uit meer salaris, maar ook uit zaken zoals tijd, waardering door studenten, aandacht voor resultaten en een positieve invloed op de loopbaan. Verder is het mogen maken van fouten ook een belangrijke waardering.
Een docent die extra gewaardeerd wordt, kan ook een voorbeeldfunctie hebben voor collega’s.
Het niet geven van extra waardering spaart daarentegen geld en energie. Maar het voorkomt ook dat veranderingen en verbeteringen echt gerealiseerd worden.
Mijn opmerkingen: kijk eens naar het werk van Daniël Pink om te leren wat mensen ‘drijft’. In meer salaris moet je het m.i. niet zoeken. Wel in onverwachte beloningen -zoals deel mogen nemen aan de Online Educa Berlijn- en tijd om te experimenteren. Hier geen middelen voor vrij maken is ‘penny wise, pound foulish’.
Medewerkers die participeren in innovatieprogramma’s kunnen ook afgunst opwekken bij hun collega’s. Deze collega’s zijn dan zelfs eerder bereid om te leren van coillega’s van andere organisaties, dan van de eigen collega (dit kan trouwens meerdere oorzaken hebben).
This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.
Geef een reactie