Het succes van het Philadelphia Leerhuis

Het Philadelphia Leerhuis faciliteert leren en ontwikkelen binnen de gelijknamige landelijke zorginstelling. Verleden jaar heeft men een onderscheiding gewonnen waaruit de waardering blijkt voor hun vernieuwende werk. Wat kenmerkt de aanpak van dit leerhuis?

Vanmiddag heb ik op uitnodiging van Pim van Velsen van Kumi-Kata een zogenaamde Leader Lunch bijgewoond. Dit zijn lunchsessies rond een thema op het gebied van leren en ontwikkelen, die Pim regelmatig organiseert.

Vandaag stond in het kasteel van Woerden de casus van het Leerhuis van Philadelphia centraal. Zorginstelling Philadelphia heeft met dit initiatief de award voor ‘beste en meest innovatieve bedrijfsacademie van 2016’ van de Nederlandse Stichting Corporate Universities gewonnen.

Paul Westmeijer en Ellen Hasselerharm van het Philadelphia Leerhuis vertelden over de organisatie van deze zorginstelling, de strategische thema’s, de visie op leren en ontwikkelen en op de praktijkervaringen van dit Leerhuis.

Philadelphia is een landelijk opererende zorginstelling voor ongeveer 7500 cliënten met verstandelijk beperkingen (zorg en wonen, intensieve zorg, werk & begeleiding). Men opereert vanuit zo’n 600 locaties waar 6300 medewerkers, 6000 vrijwilligers, en 900 leerlingen en stagiaires werkzaam zijn.

De vijf strategische thema’s van Philadelphia -die ook de inhoud van de leertrajecten van het Leerhuis beïnvloeden- zijn ‘fris vakmanschap’, menselijke technologie, ondernemerschap, Philala (muziek) en verbetering en digitalisering van het elektronisch cliënten-dossier. In hun werk ervaren werknemers dat cliënten vaak andere prioriteiten hebben dan familie. Medewerkers lopen daarbij tegen dilemma’s aan die ook leiden tot leervragen.

Zelfregie voor cliënt en medewerker staan hoog in het vaandel, waarbij men uitgaat van de kracht en mogelijkheden van de cliënt (en professional). Om een indruk te geven van de cliënten, lieten Paul en Ellen de volgende video zien.

Zoals gezegd speelt het Leerhuis een belangrijke rol bij het realiseren van de organisatiestrategie. Het Leerhuis fungeert als coördinatiepunt voor leren en ontwikkelen binnen de organisatie. Men faciliteert leren en ontwikkelen voor medewerkers en voor cliënten. Voor cliënten heeft men bijvoorbeeld een uitgebreid aanbod aan cursussen (face to face en online). Hetzelfde geldt voor medewerkers. Op termijn kunnen verwanten en vrijwilligers ook gebruik maken van het aanbod van medewerkers.

Paul en Ellen gaven onder meer het voorbeeld hoe leren een rol heeft gespeeld bij het realiseren van een cultuuromslag binnen de organisatie. Philadelphia wilde naar meer zelfregie voor cliënten (van zorgen voor naar zorgen dat). Zij hebben een toneelstuk laten maken om een gevoelige snaar te laten raken bij medewerkers. Zodat deze begeleiders cliënten meer in hun kracht gingen zetten. Het ging daarbij om attitudeverandering.

Onderstaande video is een fragment uit dit toneelstuk, dat dus fungeerde als leerinterventie.

Ook andere leerinterventies waren gericht op een cultuuromslag.
Dit impliceerde echter ook dat medewerkers van Philadelphia meer zelfregie kregen. Onder meer op het gebied van leren en ontwikkelen. Dat blijkt onder meer uit de volgende aanpak:

• Het centrale Leerhuis coördineert en faciliteert. Men opereert met een kern van drie onderwijskundig medewerkers, waarbij men ook een beroep kan doen op een ‘flexibele schil’.
• Locaties bepalen zelf wat de inhoud van het leren is, binnen kaders. In feite heeft de organisatie 600 leerhuizen, stelde Ellen.
• Medewerkers hoeven geen toestemming te vragen om intern aanbod te volgen. Leidinggevenden controleren niet of werknemers hebben deelgenomen aan aanbod (en of zij aanbod hebben afgerond). Locatiemanagers hebben vooral een stimulerende rol in het gebruik van leerinterventies.
• Er wordt vooral gebruik gemaakt van interne trainers. Dat zijn eigen medewerkers -begeleiders, gedragsdeskundigen- die een deel van hun werkzaamheden invullen als trainer. Deze medewerkers zijn daartoe geprofessionaliseerd. Een spanningsveld is wel dat deze medewerkers vaak moeilijk vrij te maken zijn om te trainen, omdat men ook moet begeleiden.

Contracten met een in omvang beperkte aanstelling vormen helaas vaak een belemmering om de regie op het gebied van leren en ontwikkelen te nemen.

Het Leerhuis combineert leren op de werkvloer, coaching en feedback en training/cursussen. Het aanbod trainingen/cursussen komt mede tot stand via twee programmaraden.

Het uitgangspunt van het Leerhuis is dat je niet meteen moet denken in termen van trainingen/cursussen bij leerinterventies. Tegelijkertijd vindt men het niet eenvoudig om leren op de werkvloer vorm te geven, met name performance support.

Tijdens hun presentatie schetsten Paul Westmeijeren Ellen Hasselerharm een aantal voorbeelden van leertrajecten:

1. Training ‘houd je kop’. Begeleiders leren om niet te oordelen als zij iets waarnemen. Vertel een cliënt alleen aan wat je ziet. Geef er geen oordeel aan. Anders kunnen cliënten dicht slaan of agressief worden. Volgens Paul zou deze training ook online vorm kunnen krijgen. Dat is nog niet het geval.

2. Cursussen voor cliënten. Rond verschillende thema’s heeft men cursussen ontwikkeld, zoals orde in de papieren, de was doen, reizen met het OV en hoe ga ik om met medicijnen. Philadelphia heeft over deze faciliteiten voor cliënten afspraken met gemeenten gemaakt die hebben geleid tot eenzelfde format voor deze cursussen (zoals tijdsduur). Voor elke cursus is een trainingsformat en werkboek voor cliënten gemaakt. Begeleiders organiseren die trainingen vervolgens zelf. Het centrale Leerhuis heeft alleen de materialen laten ontwikkelen. Een knelpunt hierbij is dat de organisatie van deze cursussen veel tijd kost. Professionals op locaties leren daarbij ook van elkaar. Locaties hebben veel autonomie bij de vormgeving omdat situaties vaak sterk verschillen. Voor cliëntcursussen worden ook video’s gebruikt, waar men zelf in figureert:

Als cliënten trainingen volgen, dan wordt dit ook in hun cliënt-dossier vermeld. Locaties bepalen ook zelf welke cliënten welke trainingen/cursussen gaan volgen (in overleg met cliënten).

3. Philadelphia investeert ook in het ontwikkelen van serious games. Eerst hebben medewerkers van het Leerhuis en trainers zich laten onderdompelen in de wereld van games. Passen games bij deze organisatie waar veel vrouwen van rond de 40 werken? Ja, want die groep gamet juist veel (maar geen de schietspellen). Men is gestart om samen met IJsfontein sociale serious games te gaan maken. Deze zijn casus-gestuurd, authentiek, en gericht om samen werken/leren. Eén game gaat over samenwerken en communiceren in een team. Er is gebruik gemaakt van realistische dilemma’s uit de praktijk. Bijvoorbeeld over een oudere cliënt waarvan de persoonlijke verzorging te wensen over laat en een zus die zonder overleg wil ingrijpen. Medewerkers spelen die game in eigen tijd en tempo, maar wel samen met anderen (asynchroon, multiplayer). De game wordt gekoppeld aan de verplichte teamreflectie die periodiek moet plaatsvinden.
Er is veel werk gemaakt van de ontwikkeling van deze game. Eerst is de game op papier uitgewerkt. Vervolgens hebben medewerkers vaak 1-2 dagen per week met de ontwikkelaars aan de game gewerkt. De totale doorlooptijd bedroeg anderhalf jaar, Binnenkort wordt deze mobiele serious game gelanceerd.

4. Philadelphia heeft ook te maken met cliënten met ernstige verstandelijke en meervoudige beperkingen (EVMB). Deze cliënten kunnen zich echter ook met intensieve begeleiding verder ontwikkelen (goed leven; LACCS: Lichamelijk welzijn, Alertheid, Contact, Communicatie en Stimulerende tijdsbesteding). Medewerkers worden vertrouwd gemaakt met deze benadering via een traject dat bestaat uit een intake, zelfstudie cursus (binnen het LMS Netdimensions van The Courseware Company), voorbereidingsopdrachten, klassikale trainingen en reflectieopdrachten die binnen teams worden uitgevoerd (werkplek leren).

In teams vindt normaliter weinig reflectie plaats. Via een meer gestructureerde aanpak worden onder begeleiding van een gedragsdeskundige dilemma’s op de werkvbloer besproken. Deze vormen van leren wil men nog verder uitbouwen.

Behalve het uitbouwen van werkplek leren (en met name performance support) wil het Philadelphia Leerhuis ook meer zicht krijgen in het rendement van de leerinterventies. Uiteraard kun je evaluaties houden, ook op langere termijn. De vraag is echter of dat voldoende is.

Ik sprak hierover na afloop van de presentatie met Paul Westmeijer. We hadden het erover dat ‘leren en ontwikkelen’ niet in een laboratorium plaatsvindt. Er vinden veel interventies plaats, en er spelen diverse factoren een rol bij de vraag of een bepaalde leerinterventie effect heeft gehad op veranderend gedrag van werknemers. Heel vaak wordt cognitieve kennis getoetst of wordt getest of lerenden weten hoe zij iets moeten doen.

Het gaat binnen arbeidsorganisaties echter vooral om de impact op gedrag. Je kunt wel verschillende leerinterventies met elkaar vergelijken. Leidt een serious game bijvoorbeeld eerder tot een betere ‘performance’ dan een online cursus?

Samenvattend zijn zaken die mij vanmiddag het meeste zijn bijgebleven:

• Een visie op leren en ontwikkelen, waarbij zelfregie een grote rol speelt.
• Philadelphia Leerhuis maakt gebruik van interne expertise door begeleiders in te schakelen als trainers (en hen op die rol voor te bereiden).
• Het Philadelphia Leerhuis is sterk decentraal georganiseerd, waarbij sprake is van een centrale coördinatie van beperkte omvang die vooral veel faciliteert.
• Werkplek leren, coaching en trainingen/cursussen worden toegepast. Leertechnologie wordt gebruikt in de vorm van een leermanagement systeem dat vooral zelfstudie cursussen bevat. De eerste schreden op het gebied van serious gaming zijn gezet. Werkplek leren (inclusief performance support) is in ontwikkeling.
• Hoe meet je de invloed van leerinterventies op gedrag van professionals op een valide en betrouwbare manier? Je kunt wel leerinterventies met elkaar vergelijken. Je opereert echter niet in een laboratorium.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.