Building a collaborative workplace is een whitepaper (pdf)
waarin de noodzaak voor samenwerking binnen organisaties wordt onderstreept en
waarin suggesties worden gedaan waarmee het vermogen van een organisatie om samen te werken, kan worden versterkt.
De auteurs (Shawn Callahan, Mark Schenk en Nancy White) benadrukken dat innovatie anno 2008 regel is en dat innovatie en productie samenwerking vereisen.
The days of the lone genius quietely toiling away in pusuit of that ‘Eureka’ moment to revolutionise an industry are all but over.
Er is veel minder sprake van het uitvoeren van herhaalde handelingen. Veel vaker zullen professionals complexe problemen in een hoog tempo moeten zien op te lussen.
En elke professional ‘bezit’ daarbij een stukje van de puzzel, schrijven de auteurs. Binnen de meeste sectoren en branches is dit volgens mij inderdaad het geval.
Dat betekent dat ondernemingen medewerkers nodig hebben die uitstekend kunnen samenwerken (Collaborative superstars).
Lang niet iedereen kan dat van nature, en heeft dat ook niet geleerd. Technologie kan er bij helpen, maar het is vooral ook de cultuur van een organisatie die leidt tot daadwerkelijke samenwerking.
In het whitepaper bespreken de auteurs een aantal voorwaarden en stappen die een organisatie kunnen helpen het vermogen om samen te werken (collaboration capability) te versterken.
Zij onderscheiden daarbij eerst drie vormen van samenwerking: in een team, in een gemeenschap en binnen een netwerk.
De hoeksteen van een organisatiecultuur, gericht op samenwerking binnen een team, is leiderschap. Creëert een leider de condities waaronder samenwerking tot bloei kan komen? Beschikt de organisatie niet over een dergelijke leider, dan zul je je daar op moeten richten.
Een tweede voorwaarde is het hebben van een teamcultuur, waarbij leden van een team onderling van elkaar afhankelijk zijn. Daarbij is het ook belangrijk dat teams duidelijke gemeenschappelijke prioriteiten en doelen hebben,
en dat feedback op een constructieve manier gegeven wordt.
Bij samenwerking in een community zijn prikkels belangrijk, plus de mogelijkheid om onder werktijd aan een community deel te nemen. Bij samenwerking binnen netwerkenisn het volgens de auteurs onder meer
belangrijk dat leden van een organisaties snel in staat zijn om signalen van gedeelde interesse op te vangen. Verder is het van belang dat medewerkers in staat zijn (en in staat worden gesteld) om berichten binnen een netwerk snel te filteren.
Ook moet er een vertrouwensbasis binnen een netwerk zijn (en daar hoef je elkaar niet eens voor te kennen).
De auteurs raden onder andere aan een persoon binnen de organisatie speciaal verantwoordelijk te maken voor het ontwikkelen van een cultuur gericht op samenwerking.
Deze persoon zou bijgestaan moeten worden door een groep van collaboration supporters. Andere stappen zijn onder meer gericht op het belonen van samenwerking
en het communiceren van successen. Ook beschrijven Callahan, Schenk en White enkele tools die samenwerking kunnen ondersteunen. Verder stellen zij dat het belangrijk is om kleinschalig te beginnen, bijvoorbeeld met de start van een community of practice.
Zij geven daar een aantal handreikingen voor. Een interessante vind ik: het formuleren van indicatoren wanner een community of practice een succes is.
Zij waarschuwen er daarbij voor om indicatoren door managers in targets te laten vertalen (dat werkt daarbij niet, gezien het karakter van een community of practice).
Ik ben niet overtuigd van een aparte functionaris voor samenwerken. Je hebt toch ook geen aparte functionaris voor analyseren of reflecteren (om twee andere competenties te noemen).
Wel denk ik dat organisaties bijvoorbeeld via functioneringsgesprekken, het verdelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden richting kernteams, en het gericht delen van ervaringen, meer kunnen sturen op samenwerken.
Binnen het mbo bieden de competenties uit de wet BIO volgens mij voldoende ingrediënten hiervoor.
Het paper bevat ook een quiz waarmee je kunt checken in welke mate de cultuur van jouw organisatie gericht is op samenwerking.
Via Stephen Downes
This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.
na het net lezen van een non samenwerkingsmail in mijn organisatie is jouw bericht een opkikker. gaat dus weer in de nuttige dingen map…bruikbaar!
Wilfred, Callahan e.a. hebben het toch niet over competenties (van mensen) in hun white paper? Natuurlijk moet je via functioneringsgesprekken sturen op samenwerking. Maar iedereen die in een organisatie iets aan de manier van samenwerken wil doen, weet toch dat daar een hoop getrek, geduw, ge-overtuig en georganiseer aan te pas komt? En zeker als je samenwerkingsvormen als communities of netwerken wilt bevorderen. Dat daar facilitators, conveners, you name it, voor nodig zijn, is toch niet zo’n raar idee?
@Peter Putter: Callahan cs pleiten in hun paper wel voor een soort Chief Collaboration Officer. Ik vraag me echt af of je daar een aparte functie van moet maken, of dat je het bevorderen van samenwerking, modereren, faciliteren, etc. niet als taak van managers, teamleiders, projectleiders enzovoorts moet beschouwen. Als je één CCO aanstelt, kan dat voor andere leidinggevenden aanleiding zijn om weg te duiken als het gaat om het bevorderen van samenwerking.