Dommel Valley Group symposium “Myths and Truths about Learning”

Vandaag vond bij de Technische Universiteit Eindhoven het jaarlijkse symposium plaats van de Dommel Valley Group. Deze blogpost is een impressie van een keynote, een paneldiscussie en twee workshops.

De Dommel Valley Group is in 1998 opgericht en bestaat uit een groep leerprofessionals van verschillende High Tech-bedrijven in de regio rond de rivier de Dommel (zoals Philips, ASML, Océ, Assembléon en de Technische Universiteit Eindhoven).

Na de opening door de vice-voorzitter van de TUE -over spanningen tussen groeiende studentenaantallen, onder spanning staande budgetten, onderzoek en onderwijs van hoge kwaliteit- mocht Pedro de Bruyckere (@thebandb) een keynote verzorgen over ongemakkelijke feiten en fabels rond leren.

Ik heb Pedro vaker horen spreken en gesproken. Bovendien heb ik een aantal boeken van hem gelezen, en volg ik zijn blogs al vele jaren. De inhoud van zijn betoog kende ik dus grotendeels (lees mijn impressies hier en hier). Maar het is altijd een plezier om naar hem te luisteren.

Pedro ging met name in op ongemakkelijke waarheden. Niets werkt altijd. Waarom werkt iets soms wel, en waarom?

Hij stelde o.a.:

• 93% van onze communicatie zou non-verbaal zijn. Dat klopt niet.
• Het denken over meervoudige intelligenties is verouderd en niet gebaseerd op goed onderzoek (vindt Howard Gardner zelf).
• Maslow gebruikt geen piramides in zijn werk. Hij gebruikt wel hiërarchieën. Ook baseren we ons steeds op zijn oudste hiërarchie. Maslow was zelf niet meer overtuigd van zijn oorspronkelijke hiërarchie. We blijven het echter gebruiken. Omdat plaatjes blijven overtuigen.
• De leerpiramide is het monster van Loch Ness op het gebied van leren. Bestaat niet, maar blijft steeds opduiken. Dale heeft een soort piramide ontwikkeld, maar zonder cijfers. 70:20:10 is overigens ook zo’n mythe (de percentages). Stel je voor dat de leerpiramide correct is. Dan is een manier van onderwijs altijd de beste. ‘One size does not fit all’. Er bestaan echter geen ’silver bullits’ op het gebied van opleiden, leren en onderwijs.

Wat werkt?

Vervolgens illustreerde hij het meta-studies op het gebied van leren. Daaruit komen echter gemiddelde effecten. Je moet daarom dieper en specifieker kijken. Waarom werkt iets wel en waarom niet? Hij illustreerde dat aan de hand van het werk van John Hattie. Zie ook mijn opmerkingen over het werk van Hattie. Feedback is bijvoorbeeld positief, maar je moet wel kijken naar wat een lerende met feedback doet.

Pedro vertelde ook over een grootschalig langdurig uitgevoerd onderzoek op het gebied van leren (Project Follow Through). Daaruit blijkt dat direct instruction goed werkt. Direct instruction past echter niet binnen populaire paradigma’s over leren. Daarom wordt dit lang niet altijd erkend. Maar direct instruction werkt ook niet altijd. Bovendien moet je ook afbakenen wat direct instruction is. Zie mijn bespreking van Tim Surma’s bijdrage hierover.

Pedro benadrukte ook het belang van voorkennis. De effectiviteit van onderzoekend leren wordt grotendeels bepaald door voorkennis. Direct instruction is daar niet afhankelijk van. Mensen houden er wel minder van. Gebruik bij basiskennis dus direct instruction. En inventariseer over welke voorkennis lerenden beschikken om op basis daarvan je leerstrategie aan te passen.

Verder benadrukte Pedro het belang van automatiseren van kennis. Omdat je anders heel veel tijd kwijt bent. Of spaced repetiton. We weten al sinds 1885 dat dit belangrijk is. Oefen dus met tijd er tussen. Adaptieve benaderingen blijken daarbij ook goed te werken.

De combinatie van gesproken woorden en beelden werkt beter dan gesproken woorden, geschreven woorden en beelden. Je kunt niet lezen en luisteren op hetzelfde moment. Werkt dit ook bij ervaren lerenden? Niet bij zeer ervaren lerenden.

Pedro sloot af met tips:

1. Werk aan je repertoire. Er is geen sprake van een silver bullit. Verzamel voorbeelden. Vraag advies.
2. Wees een ‘informed amateur’ (amateur: iemand die van anderen houdt en voor hen zorgt). Het gaat dus om de relatie tussen lerende en docent.

Vragen uit de zaal aan Pedro

• Kunnen mythes kwaad? Bijvoorbeeld 70:20:10? Volgens Pedro kan het leiden tot verspilling van tijd, energie en geld. Daarnaast worden dergelijke mythes als regel gebruikt en niet als discussiebijdrage. Leerstijlen kunnen ook leiden tot niet effectief onderwijs. Veel beslissingen, bijvoorbeeld over carrières, worden bijvoorbeeld genomen op basis van MBTI. Ook dat is een mythe.
• Kijk je ook naar cultuurverschillen? Ja, dat komt bijvoorbeeld naar voren in verwachtingen van ouders.
• Hoe definieer je leren? En hoe meet je dat? Het gaat om het bereiken van doelen. Het gaat om kennis en vaardigheden. Je moet er hard voor werken. Je hebt ook iemand nodig die je de volgende stap leert. Wat komt als volgende?
• Is sprake van een zekere onvoorspelbaarheid van effectief leren? Wat moet je als directie doen? Vooral hard werken. Uitproberen zonder dat je weet wat het effect is, is niet goed. We vragen te veel naar opinies van mening. Je moeten ook weten wat mensen hebben geleerd.
• Alle leertheorieën maken dezelfde fout. We gaan ervan uit dat mensen volledig rationeel denken. We hebben een beeld van een lerende dat niet bestaat. De typische lerende blijkt niet te bestaan. En elke theorie over leren lijkt daarvan uit te gaan.

Terugblik op keynotes

Vervolgens was er een paneldiscussie met oud-sprekers van eerdere symposia. Zijn voorspellingen uitgekomen? Is men tot andere inzichten gekomen? De panelleden waren Bob Mosher, Jane Hart en Joseph Kessels.

De panelleden werden geïntroduceerd met een korte video die je hier kunt vinden: http://dommel-valley.org/program-event-2018/panel-discussion.

Volgens Joseph heeft de financiële crisis gezorgd voor een grote terugslag op het gebied van L&D, behalve in sectoren die minder geraakt zijn door de financiële crisis. Hij pleitte er ook voor om niet alleen te kijken naar onderwijskunde en didactiek, maar ook om te kijken hoe je betekenisvol werk kunt scheppen. Creëer een werkomgeving waarin werknemers graag werken, uitgedaagd worden om te leren en te innoveren. Dit heeft ook gevolgen voor leiderschap.

Jane Hart ging in haar introductie in op de vraag of L&D op een slimme manier leren op de werkplek weet te ondersteunen. Volgens haar kan L&D leren in de brede zin van het woord ondersteunen, bijvoorbeeld bij het invullen van ‘on demand needs’. Volgens haar zou minder aandacht moeten uitgaan naar het monitoren van het leren, maar van het daadwerkelijk ondersteunen van werknemers. Echt sociaal leren tijdens het werk kan ook nog een grotere impuls krijgen. Dat heeft ook met de cultuur van leren te maken. We zouden problemen ook beter moeten diagnostiseren, in plaats van meteen met oplossingen te komen in de vorm van trainingen. Werkplek leren is dan een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werknemers, managers en L&D.

Bob Mosher blikte ook terug op zijn bijdrage van 2011. Hij zag veel overlap tussen de bijdragen van weleer waarin het ‘empoweren’ van medewerkers belangrijk is. Hij stelde ook dat we weinig weten over het echte werk van werknemers, over hun workflow. Verder voelen wij de verantwoordelijkheid om dingen toe te voegen, op een manier die je kunt herhalen. Tenslotte wees Bob Mosher op L&D als de grootste belemmering om lerenden meer zelfcontrole te geven. We moeten meer afstand nemen van datgene wat we altijd hebben gedaan. We moeten echt kritisch kijken naar de theorieën en praktijken van L&D, stelde Bob.

Niet vasthouden aan conventies

Wat is de reden dat de meeste bedrijven zo onvolwassen zijn als het gaat om het toepassen van hedendaagse vormen van L&D?

L&D is niet heel flexibel, weinig veranderbereid. Men is defensief. De financiële crisis is niet aangegrepen om zich zelf opnieuw uit te vinden. Volgens Joseph Kessels komt dat omdat leiders op het gebied van L&D vasthouden aan oude conventies (in doceer, jij leert). Als mensen zichzelf steeds moeten bewijzen, dan werkt dat niet motiverend.

Bevorder zelfsturing, autonomie en experimenteren. Maar we zijn er op gericht om onzekerheden te reduceren. Slimme mensen nemen niet deel aan trainingen, ze organiseren hun eigen leren en ontwikkelen via projecten. Wanneer heb je voor het laatst een training gevolgd? Mensen leren als iets betekenis heeft voor hen.

We moeten ons ook realiseren dat een ‘job for life’ niet meer bestaat. Mensen moeten daarom steeds bijblijven en nieuwe dingen leren. L&D moet ‘learning agility’ voeden en bevorderen. Waarom houden mensen vast aan het vertrouwde als het gaat om L&D? Omdat het zo lastig is om te veranderen. Het vraagt om veel inspanningen en nieuwe expertise. Lees ook mijn reflectie hierop.

Is sprake van een nieuwe evolutie op het gebied van leren? Er is zoveel beschikbaar waarmee je kunt leren. Zowel inhoud als technologieën. Hoe kunnen we die beter gebruiken? De tools zijn al zo lang beschikbaar. Waarom gebruiken we ze niet? Omdat we zo vasthouden aan ‘control’. Het heeft met onze mindset te maken.

Veel werknemers hebben ook weinig invloed op de vormgeving van hun werk. Dat leidt tot vervreemding. Dat leidt tot een einde van leren. We moeten meer ruimte hebben om afstand te nemen van werk, om aan te klooien. Dat leidt tot meer reflectie. Vertrouw de medewerker. Leidinggevenden zijn daarbij heel belangrijk om dit klimaat te scheppen. Besteed daarbij niet te veel aandacht aan leidinggevenden die deze weg niet willen volgen.

Focus ook niet op behoeften analyses, maar op analyses van het werk. Je moet veel scherper een beeld hebben wat mensen bezighoudt in hun werk. Dan sluit je meer aan op wat werknemers bezighoudt. En kijk naar wat kritisch is, en niet belangrijk.

Bedrijven binnen de Dommel Valley focussen zich nog steeds op kritische performance indicatoren. Je zou mensen echter het gevoel moeten geven dat zij belangrijk zijn voor de organisatie en dat zij een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan de organisatie. Dat motiveert. Laag opgeleide werknemers moeten vooral positieve leerervaringen opdoen, ervaren dat leren ook motiverend is. Vraag wat zij willen verbeteren aan het werk. Veel van onze goedbedoelde interventies werken juist averechts als het gaat om het motiveren van leren.

Worden mensen dommer van technologieën? Nee. We verminderen onze cognitieve belasting dankzij technologie. We maken ruimte vrij zodat we meer ruimte hebben voor denkvaardigheden van een hoger niveau.

Performance support

Na de lunch vonden twee workshoprondes plaats.

De eerste sessie die ik heb bijgewoond ging over de invoering van een oplossing voor performance support bij een bedrijf dat microscopen maakt.

Het project voldeed aan belangrijke criteria om de investering in EPSS te rechtvaardigheden.

• Gestandaardiseerde processen.
• Een omvangrijke en sterk verspreide doelgroep. Service engineers werkten met tal van instrumenten over de hele wereld.
• Zeer complexe processen.
• Snel live gaan om bij te dragen aan productiviteit.

Service engineers werkten eerst op een heel verschillende manier. Dat werkte niet meer (te duur omdat je meerdere monteurs naar één plek moest sturen om een systeem te onderhouden). Dertienhonderd medewerkers moesten met een nieuw servicemanagement systeem werken. Hen van de werkvloer halen, gedurende een werk, is niet te doen. Mensen moeten immers ook snel geholpen worden als er een issue is. Productiviteit mag niet ten koste gaan van leren.

Het EPSS heeft betrekking op het volledige, ingewikkelde, werkproces dat met een niet-intuïtief systeem werd ondersteund (service management). De EPSS-applicatie fungeert als laag bovenop de service management applicatie.

Uitdagingen waren:

• De complexiteit van het proces. Gebruikers kunnen namelijk veel keuzes maken binnen het systeem. Dat is lastig te volgen door een applicatie voor EPSS.
• Processen varieerden per land. Er was ook sprake van veel verschillende rollen. Processen waren bovendien in ontwikkeling.
  De client app kende ook verschillen per gebruiker.

Het bestaande EPSS-systeem bleek die complexiteit niet te kunnen ondersteunen. Maar de business case voor EPSS bleef overeind staan. Daarom is gekeken naar een alternatief.

Daarbij is eerst gekeken naar hoe vaak een bepaalde taak uitgevoerd moet worden (routines). 80% van de taken waren routinematig van aard. De overige 20% waren niet routinematig. Voorts is gekeken naar de complexiteit van taken (uitvoerend vs beslissingen nemen, ook op basis van uitzonderingen en relaties met klanten).

Voor routinematige, uitvoerige taken had men job aids en trainingen (gericht op vertrouwen creëren). Voor meer complexe, routinematige taken had men casebased trainingen. Voor uitvoerende niet-routinematige taken waren er job aids en escalaties naar super users. Voor meer complexe niet-routinematige taken (met het hoogste risico) werd ook geëscaleerd naar super users.

Trainingen waren vooral gericht op het beantwoorden van vragen. Op basis hiervan werden ook job aids geconstrueerd. Dei job aids waren op een redelijk abstract niveau geformuleerd.

Men heeft dus in feite een EPSS-systeem vervangen door een samenhangend geheel aan leeractiviteiten die worden gebruikt voor ondersteuning op de werkvloer. Daarbij werd geen geavanceerde technologie gebruikt.
De aanpak is overigens niet geïmplementeerd. Na drie jaar voorbereiding werd het bedrijf overgenomen. Het nieuwe moederbedrijf heeft de aanpak niet geadopteerd.

De kosten van een EPSS-systeem bij 1500 gebruikers bedragen zo’n 30 euro per gebruiker. Mobiel gebruik is een issue.

Communities of Practices

Mijn tweede sessie ging over ervaringen met communities of practices. Dat ging in de vorm van een kennis carroussel. In groepjes gingen we langs inbrengers van cases die het gesprek aangingen over hun ervaringen met communities of practices. We spraken onder meer over organisaties die te maken hebben met gevoelige informatie of informatie die deel uit maakt van de service richting klanten. Daar moet je binnen zo’n community omzichtig mee omgaan. Pas bijvoorbeeld op met het delen van een work-a-round van een systeem als de Food and Drugs Agency een strikte naleving van een procedure vereist.

We spraken onder andere ook over de vraag of een door L&D gefaciliteerde community nu wel of geen vorm van formeel leren is. Het voorbeeld illustreert m.i. de overbodigheid van het onderscheid formeel-informeel leren.

Andere onderwerpen waren de noodzaak van betekenisvolheid, het belang van een grote groep deelnemers (een deel participeert immers) en het belang van sponsorship als een community enige mate van duurzaamheid moet hebben. Als een community een tijdelijk karakter heeft, dan is dat overigens ook geen probleem. Als het doel maar is bereikt.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.