De afsluiting van de Next Learning 2019 werd verzorgd door Jitske Kramer die als Corporate Antropoloog werd aangekondigd. Zij activeert organisaties om woest aantrekkelijk te zijn voor alle medewerkers. Dat deed ze op een zeer bevlogen manier.
Hoe kun je woest aantrekkelijk samenwerken? Hoe kun je echt tot nieuwe inzichten komen? Hoe bouw je sterke gemeenschappen (tribes)? Doe je dat door alle individuen te optimaliseren? Nee. Het gaat namelijk om sterke onderlinge relaties. Dat is binnen samenlevingen het geval, maar ook binnen organisaties. Bijvoorbeeld als men niet naar de kerstborrel wil komen. Dan schort het aan die onderlinge relaties, en aan het lerend vermogen van een organisatie.
Sterke organisaties zijn ook veilig voor diversiteit. We zijn allemaal anders, maar allemaal homo sapiens. Binnen een ‘tribe’ heb je verschillende subculturen. En toch heb je een gemeenschappelijke band. Er zijn verschillen en tegenstellingen, maar daar moet je slim mee omgaan. Voer echte gesprekken. Kom daadwerkelijk tot betekenis.
Maar wie mag daarover meepraten? Welke perspectieven zijn daarbij betrokken? En wie mag beslissen? Dan kom je tot een gemeenschappelijk verhaal. Personen die afwijken, worden ‘geholpen’ om ‘normaal te doen. Moeten zich bij de meerderheid neerleggen. Je moet daarom het gesprek aangaan. Als je niet kunt zeggen wat je wilt, dan maak je eerst grappen. Daarna sarcastische afspraken. Vervolgens excuses, daarna roddels. De volgende stap is slecht communiceren, opzettelijk tegenwerken, vertragen, staken en tenslotte ’oorlog voeren’ (of vertrekken).
Durf je uit de status quoi te stappen? Volgens Kramer zijn er zichtbare en onzichtbare verschillen. We moeten echter de verschillende talenten benutten. Zoek daarom actief naar afwijkende meningen. Vraag wie andere ideeën heeft. Vraag wat de ander nodig heeft om iets uit te voeren.
En hoe gaan we leiderschap vorm geven? Wie is de eigenaar? Wees helder over wie waarover gaat. Hoe hoger de mate van autocratie, hoe meer weerstand. Geef duidelijk aan of iets een idee is, een suggestie, een voorstel of een opdracht. Geloof jij echt dat de ander evenveel inspraak heeft dan jij? Wat vind je ervan als iemand ‘nee’ zegt tegen je voorstel. Geef een opdracht als je geen inspraak wenst.
Wat doen we met veranderingen? Elke verandering start met iemand die een afwijkende mening heeft. Wees daarom bereid om van mening te veranderen. Als je niet regelmatig vastgesleten patronen en routines doorbreekt, dan leer je ook niet. Mensen veranderen in drieën: hoe het Is, je hoort dat iets anders is, en daar moet je via chaos aan wennen.
Er is dan sprake van liminaliteit: een situatie met beperkingen, waarin je het niet weet. Hoe ga je nieuwsgierigheid bevorderen? Dat doe je vaak via rituelen. Maak heel duidelijk dat het anders wordt. Het echte leren begint wanneer je het even niet weet. Maar dan stopt het leren juist vaak.
Wie is verantwoordelijk voor de fase waarin we het niet weten? Liminaal leiderschap is dan belangrijk. Een leider die je beschermt in tijden van transitie. Die zorgt voor dagelijkse behoeftes en die fungeert als klankbord voor je. Daarbij past het niet om werknemers in een andere functie te plaatsen. Liminale leiders zorgen dat er ruimte is voor veranderen. Je krijgt met kracht ruimte. Als je die ruimte hebt, is het belangrijk om elkaar ‘vast te houden’.
Het is eens wat anders om vanuit antropologisch perspectief naar innovaties en organisatieveranderingen te kijken.
This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.
Geef een reactie