Je moet veranderingen binnen organisaties vooral niet gaan plannen. In plaats daarvan moet je mensen vooral laten 'pielen'. Dat was één van de boodschappen van prof. dr. Thijs Homan tijdens een keynote van E-learning en HRM in de Zorg.
Vandaag vindt voor de vijfde keer het congres E-learning en HRM in de Zorg plaats. E-learning en HRM in de Zorg werd geopend door hoogleraar Thijs Homan van de Open Universiteit.
Volgens Thijs kun je veranderingen binnen organisaties eigenlijk niet managen. Hij ging in op de vraag hoe veranderingen binnen organisaties eigenlijk verlopen. Heel veel 'verandermanagen' gaat over ijsschots-springen. (afscheid nemen van de oude situatie, overstappen op de nieuwe situatie). Er wordt geprobeerd hoe je veranderingen kunt plannen. Mensen komen echter ook zelf met ideeën. Er wordt te vaak uitgegaan dat mensen veranderen als zij gemanaged worden.
Daar tegenover stelt Homan dat mensen zelfs routinematige handelingen zeer gevarieerd doen. Mensen 'pielen' veel in de organisatie. Ze houden zich niet expliciet bezig met kpi's van de organisaties. Mensen willen hun werk doen, maar worden vaak belemmerd door de organisatie. Mensen improviseren en veranderen daardoor continu. De grootste strategische veranderingen ontstaan daarom ondanks de organisatie.
Homan stelt dat werkelijke veranderingen vooral het resultaat zijn van allerlei ontwikkelingen daarom heen. Verandermanagement is dus maar een klein onderdeel van wat gaande is in een organisatie.
Hij introduceerde daarbij ook de managementparadox. Daarmee doelt hij op dat jij verantwoordelijk bent voor bepaalde zaken, terwijl je daar voor een groot deel geen grip op hebt. We ontkennen die paradox en proberen steeds meer 'in control' te zijn.
Het organigram, de structuren en procedures zijn daarbij slechte voorspellers van wat er daadwerkelijk gebeurt binnen organisaties. Managers hebben ook vaak maar beperkt zicht op wat er binnen organisaties gebeurt. Veranderingen komen voort, zijn emergent, van talloze dagelijkse lokale interacties. De informele dynamieken zijn van grotere invloed.
Mensen worden binnen organisaties vaak beschouwd als 'useful bodies' (Foucault) voor organisaties. Mensen worden dan betiteld als 'resources' voor de organisatie, waarbij leren kennisoverdracht cruciaal is.
Leren vindt volgens Thijs Homan echter vooral via gesprekken met anderen. De meeste wijsheid doe je ook op door jarenlang je werk te doen. Door intuïtie, die je ontwikkelt door te doen. Samen met collega's. Leren is het veranderen van de betekenisgeving die je aan je werk geeft. Leren is daarbij ook een sociaal proces, dat sterk gekopeld is aan macht.
This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.
Geef een reactie