Deze boeiende sessie ging over veranderingen op het gebied van leren en ontwikkelen. Daarbij werd onder meer ingegaan op andere manieren van leren, dan cursussen en trainingen.
In feite gaat het leren met impact, aldus voorzitter Brenda Barbour.
Deze sessie bestond uit korte presentaties met daarna interactie.
Jeff Kortenbosch van Akzo Nobel mocht aftrappen. Hij vertelde over zijn ervaringen met het 70:20:10-concept bij dit grote bedrijf. Volgens hem kunnen individuen het verschil maken bij organisaties, en dat kan bijvoorbeeld door te stoppen een cursusfabriek te zijn.
Jeff is beginnen het concept intern te introduceren (onder meer via de 5 moments of need). Het gebruik van een elektronisch performance support systeem speelt hierbij een belangrijke rol, net als een workshop over de toekomstige bekwaamheden voor L&D. Hij heeft vooral zichzelf wegwijs gemaakt in dit concept (via sociale media, via connecties, met name).
Daarnaast heeft hij interne ‘klanten’ bewust gemaakt van de beperkingen van cursussen, en de waarde van het 70:20:10-concept, met het risico hen de overdonderen. Vervolgens heeft hij zijn team bekwaamd via meetings, workshops en delen van kennis (in totaal 24 mensen over de hele wereld).
Een grote uitdaging was het management overtuigen. Dat vereist het hebben van een goed en betekenis, oplossingsgericht verhaal, dat vasthoudendheid vereist (learn, show, repeat).
Op dit moment is ben druk doende het concept te implementeren. Daarbij wordt nog veel aandacht besteed aan het bekwamen van de zittende HRD-medewerkers. Zij realiseren zich inmiddels dat trainingen en cursussen niet altijd het antwoord zijn op de vragen en de behoeften van de organisatie. Er waren ook bezwaren over de werking van het concept. Plaats die bezwaren in het juiste perspectief, stelde Jeff.
Anca Iordache van Citi deelde haar ervaringen met een connected leeromgeving, waarbij elke medewerker een ander iets kan leren. Hoe zorg je ervoor dat deze mensen met elkaar in contact komen. In haar traject heeft ze vooral gewerkt met mensen die niet thuis zijn op het gebied van leren. Pas je taalgebruik daarop aan. Dus geen 70:20:10, maar experience, exposure, education. De term ‘informal’ gebruiken ze niet, omdat mensen die term niet serieus nemen. Ook hebben ze het over leerervaringen en niet over klaslokalen.
Een belangrijk uitgangspunt bij Citi was dat medewerkers meer grip moeten krijgen op hun ontwikkeling. Hoe ga je van klassikaal leren naar de 3 ‘E’s’. Daarbij kreeg men veel medewerking van de CEO. Opvallend was dat de prikkel vanuit de CEO kwam. Jane Hart is ingezet om mensen bewust te maken. Volgens Anca creëer je die prikkels via conversaties. Ga met de organisatieleiding in gesprek over wat er speelt, welke issues aanleiding kunnen zijn voor een andere manier van leren.
Ze hebben daarbij vooral gekeken naar de uitdagingen van deze bank (ethische beslissingen nemen, leiderschapsontwikkeling, vernieuwing). Daarvoor hebben zij met behulp van een marketeer een campagne gestart om de aandacht te trekken van de medewerkers (#BeMore). Daarbij ging het ook om persoonlijke drijfveren. Ze hebben ook tal van sociale leeractiviteiten toegepast. Zie http://citigroup.net/emea/bemore. Een ander belangrijk kenmerk, was het gebruik van expliciete reflectiemomenten. Leidinggevenden hebben het voorbeeld gegeven als het gaat om storytelling.
De rol van L&D is daarmee veranderd (connector, marketeer, storyteller, etc). Ook is het engagement van medewerkers sterk toegenomen. Zij beantwoorden ook vaker vragen over de invloed van de contextontwikkelingen op wat men moet leren en afleren.
Sina Faeckeler van AXA in Duitsland ging ook in op de veranderende rol van de L&D-medewerker in de VUCA-wereld. Bij AXA wil men dat de L&D-afdeling een cruciale rol speelt bij een nieuwe strategie. In Duitsland loopt men nog sterk achter wat betreft deze ontwikkelingen. Volgens haar is het goed dat er nog zo veel vragen zijn, en weinig antwoorden.
L&D moet dan het voortouw nemen in de ontwikkeling van bekwaamheden van morgen (mbt nieuwe business modellen). Ook zou L&D bijdragen aan werken=leren, leren=werken. L&D moet bereid zijn een nieuw hoofdstuk open durven te slaan. Laat je ook niet te veel leiden tot wettelijke beperkingen (denk aan medezeggenschap). Zorg ervoor dat je een kleine, sterke en gespecialiseerde ‘hub’ bent. Verbind interne bronnen met externe partners. Zorg ervoor dat je over een sterk intern en extern netwerk beschikt. Als hub zorg je voor verbindingen. Dat is je toegevoegde waarde.
Bij Axa hebben ze per divisie twee scholen die verantwoordelijk zijn voor het curriculum van de school, gebaseerd op werken=leren, leren=werken en leren van elkaar. Elke school heeft ook een eigen ‘schoolmeester’. Verder bestaat elk curriculum uit tal van leeractiviteiten (job aid, programma). Men geeft veel vrijheid in wat docenten aan leeractiviteiten kunnen ontwikkelen.
Donald Taylor liet ons drie termen noemen over hoe wij aankijken tegen leren en ontwikkelingen, en ontwikkelingen op dat gebied. Uiteraard hadden we meer woorden nodig. Daaruit blijkt dat L&D erg druk is, maar niet altijd met de goede dingen. Cursussen kunnen een oplossing zijn, maar lang niet altijd. Het lijkt er wel op L&D de oplossing voor alles moet bedenken. Dat is niet reëel (denk aan de cursus time management).
We hebben nieuwe competenties en een nieuwe mindset nodig. Zo’n mindset ontwikkel je niet via een cursus. Er is vaak een bias to action. Het gaat om leidinggevenden en medewerkers die willen handelen. Verder moet je je comfortabel voelen met ambiguity. Een nieuwe mindset vraagt ook om andere perspectieven (van L&D naar business, van binnen naar buiten). Sleutelwoorden: engaged, aware, expert, connected. Doe daarvoor een ‘fright and excite’ workshop. Volgens hem is de tijd rijp voor veranderingen. Maak tijd om na te denken over waar je mee bezig bent. Stap uit de tredmolen, adviseerde hij op een bevlogen manier.
This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.
Geef een reactie