Binnen de post-industriële netwerksamenleving neemt de complexiteit van arbeid over het algemeen toe. Dat vraagt ook om veranderingen in de wijze waarop arbeid wordt georganiseerd. Connectedness is daarbij één van de sleutelwoorden. Werknemers opereren daarbij in cellen, waarbij er veel van hen wordt gevraagd als het gaat om creatief problemen oplossen en communiceren.
Via Jay Cross ben ik dit paper van Beta Codex Network Associates tegengekomen. In dit paper wordt beschreven hoe arbeid in de loop van de jaren is veranderd, en op welke manier de organisatie van arbeid ook aan verandering onderhevig is.
De auteurs maken bijvoorbeeld een onderscheid tussen gecompliceerde (controleerbare) systemen versus complexe (observeerbare) systemen. Alleen mensen kunnen effectief omgaan met complexiteit. Machines zijn daartoe niet in staat. Waardecreatie vindt weer dankzij mensen plaats, en niet -zoals in het industriële tijdperk- dankzij machines.
“Command and control” werken als sturingsmechanisme zelfs averechts in dymamische en complexe omgevingen.
What matters in complexity, thus, as far as problem-solving is concerned, is neither tools, nor standardization, nor rules, nor structures, nor processes – all those things that used to serve us well in the industrial age and its dull markets. In complexity, the question isn’t how to solve a problem, but who can do it. What matters now, thus, is skilful people, or people with mastery. People with ideas.
Er wordt dus veel gevraagd van medewerkers, die in deze omgevingen moeten functioneren.
De auteurs benadrukken het belang van interacties tussen onderdelen van systemen. Juist deze interacties zijn bepalend voor verbeteringen van systemen. De samenstellers van het paper stellen ook dat werkgevers en leidinggevenden niet in staat zijn om medewerkers te motiveren. Zij zorgen er hooguit voor dat medewerkers gedemotiveerd worden.
The main thing that organizations can do to stimulate performance is facilitating options for connection between individuals and the organization, through purpose and work. We call the phenomenon, when an individual connects itself voluntarily to work and an organization, connectedness.
De nieuwe organisatievorm, die hierbij past, noemen de auteurs de sociaal-compacte marktorganisatie. Binnen deze organisatie is sprake van gedeelde verantwoordelijkheid, van transparantie, van zelfregulatie en controle via ‘peer pressure‘. Er is geen sprake van afdelingen, maar van cellen:
A cell implies functional integration, or cross-functional teams. Coordination occurs laterally, among peers. Business processes flow within teams. Result: actual teams of people working for and with each other.
De auteurs schetsen een beeld van een nieuwe organisatievorm die past bij dynamische, complexe en kennisintensieve arbeid. Het kunnen functioneren binnen een dergelijke stelt hoge eisen aan medewerkers. Niet iedereen zal aan deze eisen kunnen voldoen.Je leert vaak ook niet via een cursus aan deze eisen te voldoen. Uiteraard is het ook niet zo dat alle organisaties te maken hebben met deze hoge mate van dynamiek en complexiteit. Binnen veel organisaties is nog steeds sprake van relatief veel routinematig werk.
Tijdens presentaties vraag ik dikwijls naar de mate van complexiteit en dynamiek binnen organisaties. De meeste mensen herkennen de toenemende dynamiek en complexiteit. Desalniettemin onderstreept men dat niet alle arbeid hieraan voldoet.
Wellicht maakt dat de organisatie van arbeid, en de rol van Leren & Ontwikkelen om medewerkers te ondersteunen, extra ingewikkeld.
This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.
Geef een reactie