Mijn bezwaren tegen ’70-20-10’

De laatste jaren is er veel aandacht voor het ’70-20-10’-model dat wordt toegedicht aan consultant Charles Jennings. Veel organisaties willen hun strategie op het gebied van leren en ontwikkelen vormgeven op basis van dit model. Volgens mij wordt dit model echter vaak verkeerd gebruikt.

Tot ongeveer halverwege de jaren negentig was er vooral aandacht voor leren via opleidingen, cursussen en trainingen. Ook op het gebied van e-learning lag het accent vooral op kennisacquisitie via online trainingen en online cursussen.

Vanuit verschillende invalshoeken kwam er kritiek op deze bestaande manieren van leren. Lerenden bleken vaak niet gemotiveerd te zijn om te leren via cursussen en trainingen (o.a. omdat de inhoud onvoldoende toepasbaar was), onderzoekers twijfelden aan de effectiviteit van traditionele cursussen waarbij lerenden een betrekkelijk passieve rol vervulden, terwijl werkgevers de kosten van leren onvoldoende in verhouding vonden staan tot de opbrengsten.

Coaching en supervisie werden vaak als een aparte tak van sport gezien. Daarnaast was er weinig aandacht voor zelfgestuurde en informele manieren van leren. Bij informeel leren neemt de lerende zelf het initiatief voor leren, zonder dat sprake is van een ‘sociaal contract’ tussen de lerende en een organisatie (werkgever of opleidingsinstituut), ten aanzien van leren. Bij zelfgestuurd leren draagt een lerende zelfverantwoordelijkheid voor het uitvoeren van leeractiviteiten, voor het bestuderen van leerinhouden, voor het kiezen van de settings waarin hij wil leren, en mogelijk ook voor de leerdoelen die hij wil verwezenlijken (Weistra, 2005, Leren in werktijd. Een literatuuronderzoek naar formele en informele kenmerken van het leren; niet gepubliceerd). Zelfgestuurd leren kan dus ook binnen cursussen en opleidingen een plek krijgen.

De post-industriële netwerksamenleving vroeg en vraagt daarentegen om hoogopgeleide kenniswerkers die snel in staat zijn om nieuwe kennis te ontwikkelen en toe te passen. Technologische ontwikkelingen versterken deze urgentie bovendien.

Daar kwam bij dat (praktijk)onderzoek uitwees dat lerenden ook op andere manieren leren. Door te experimenteren en te reflecteren op de eigen beroepspraktijk, door anderen te observeren en via een dialoog met anderen. Onderzoekers als Ferd van der Krogt en Rob Poell wezen daarbij ook op de relatie tussen de wijze waarop arbeid georganiseerd wordt (het arbeidssysteem) en leren binnen organisaties plaats zou moeten vinden (het leersysteem). In 2003 heb ik hier een artikel over geschreven.

Bekend is de stelling van Jay Cross, rond die tijd, dat organisaties 80% van hun budget besteden aan formeel leren (en 20% aan informeel leren), terwijl 80% van de leerresultaten voort zou komen uit informeel leren (en 20% uit formeel leren).

Onderzoekers van het Center for Creative Leadership concludeerden in 1996 dat geleerde lessen van de best presterende managers voor 70% voortkwamen via de uitvoering van hun werk, voor 20% gebaseerd waren op leren van anderen (met name van hun leidinggevenden), terwijl 10% van de geleerde lessen gelieerd is aan cursussen en lezen. Andere onderzoekers bevestigden dit.

Op basis hiervan heeft consultant Charles Jennings in 2002 een model voor de implementatie van een leerstrategie voor Reuters samengesteld, en daarover gepubliceerd.

Jennings benadrukt daarbij dat het om een raamwerk of referentiemodel gaat, en niet om een recept. Hij stelt ook dat je de percentages niet te letterlijk moet nemen.

Anderen lijken daar minder moeite mee te hebben.

TrainingIndustry.com typeert het bijvoorbeeld als een “general guideline”. Zij hebben het ook over een “commonly used formula within the training profession to describe the optimal sources of learning by successful managers”.

Verder krijg ik de indruk dat dit referentiemodel vaak beschouwd wordt als een generiek model voor leren, terwijl Jennings vooral kijkt naar de zeer ervaren kenniswerkers, die actief participeren in een organisatieoverstijgend netwerk van professionals. Het is wat mij betreft de vraag of het model ook van toepassing is op laagopgeleiden, op werknemers die weinig werken met kennis (al wordt die groep kleiner), op beginnende werknemers , en op studenten en leerlingen met nog weinig ervaring. Als je weinig weet van een bepaald onderwerp, dan blijkt instructie of het werken met uitgewerkte voorbeelden bijzonder effectief te kunnen zijn.

Deze nuance naar doelgroep kan een verklaring zijn voor de andere percentages die Evidencebasedhrm.be vindt over hoe er geleerd wordt binnen organisaties.

Je moet wat mij betreft dan ook kijken naar de relatie tussen leren en het arbeidssysteem (waar Van der Krogt en Poell voor pleiten), kijken naar de leerdoelen waar je naar streeft (welke leeractiviteiten passen daar bij?), en naar je doelgroep. Dat doe je niet als je dit referentiemodel als richtlijn gebruikt.

Ik heb verder een probleem met de aanduiding van de ’70%’. Je leert niet vanzelf via werkervaringen. Je moet daar eerst op reflecteren, en na denken wat je een volgende keer opnieuw gaat doen, en wat anders. Anders is m.i. geen sprake van leren. Ik heb eerder aangegeven dat ik vind dat vaak onvoldoende rekening wordt gehouden met ‘double loop learning‘.

Bovendien creëer je door percentages als basis voor een referentiemodel te nemen een soort dogmatisch absolutisme. Evidencebasedhrm.be heeft m.i. gelijk als hij stelt dat je verhoudingen niet als voorschrift kunt hanteren, ook niet als je ze vindt.
De naam ’70-20-10’ is slim gekozen omdat opleiders, werkgevers en lerenden er een concreet beeld bij hebben, en de indeling vermoedelijk gevoelsmatig aansluit bij een beeld dat zij bij leren hebben.

Consultants hebben vaak de neiging om simplistische modellen te gebruiken omdat deze ‘verkopen’. Zo kreeg ik lang geleden bij KPMG Consulting het advies om altijd modellen met twee assen en vier kwadranten te gebruiken, omdat gesprekspartners dit snappen. Ik gebruik deze modellen nog steeds wel eens om de discussie aan te gaan. De werkelijkheid is echter vaak complexer. Dat mag je als consultant niet vergeten te benadrukken.

Als je een ‘brand’ voor een model zoekt, kun je bovendien beter een naam kiezen die je doelgroep niet op het verkeerde spoor zet.

Evidencebasedhrm.be is behoorlijk vernietigend over Jennings’ model, en gebruikt zelfs termen als ‘folklore’ en ‘urban legend’. Jennings zou geen deugdelijk onderzoek hebben uitgevoerd, ongebruikelijke definities hanteren en niet consistent zijn in zijn terminologie. Hij verwijt Jennings het kader als richtsnoer te hanteren. Zoals aangegeven doet Charles Jennings dat m.i. echter niet.

Ik ben dan ook milder over Jennings. Het grote voordeel van het ’70-20-10’-model is de aandacht en waardering voor vormen van informeel leren en zelfgestuurd leren. Het is winst dat organisaties en afdelingen voor leren en ontwikkelen daar, meer dan ooit, oog voor hebben en deze vormen van leren expliciet inbedden binnen hun strategisch beleid op het gebied van leren en ontwikkelen. Charles Jennings heeft daar met zijn model ongetwijfeld aan bijgedragen.

We schieten er echter niets mee op als we dit kader klakkeloos als kookboek gaan hanteren. Ik heb de indruk dat die neiging bestaat als ik presentaties tijdens congressen of aankondigingen van conferenties bekijk.

Samenvattend komt mijn kritiek op het ’70-20-10’-model dus op het volgende neer:

• Er wordt onvoldoende rekening gehouden met de relatie tussen het arbeidssysteem en het leersysteem.
• Er wordt onvoldoende rekening gehouden met het leren van diverse doelgroepen binnen arbeidsorganisaties.
• Het model wordt te vaak als recept gebruikt (met name door anderen dan Jennings).
• Er wordt onvoldoende rekening gehouden met het belang van ‘double loop learning’ bij de invulling van de ’70%’.
• De gehanteerde percentages leiden tot een soort dogmatisch absolutisme, en houden onvoldoende rekening met een meer complexe werkelijkheid.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.