Omgaan met “weerstanden” bij de invoering van ICT in het onderwijs

Als een organisatie ICT voor leren inzet, dan roept dit vaak weerstand op. Ik vind het belangrijk om na te gaan wat de redenen zijn van die “weerstand. Mensen hebben vaak goede redenen om een verandering niet te willen. Vervolgens kun je kijken hoe je daar mee om kunt gaan.

Vandaag heb ik een sessie verzorgd bij ROC Midden-Nederland. Dit ROC heeft bij elk college zogenaamde “blendit coaches” aangesteld die een belangrijke taak hebben bij het begeleiden en adviseren in het “blended maken” van het onderwijs. De ROC Academie van dit ROC heeft mij gevraagd deze groep te ondersteunen bij hun werk.

Daarom hadden we vandaag een sessie waarin we onder meer hebben gekeken naar taken en verantwoordelijkheden van een blendit coach, en naar “weerstanden” die je als blendit coach tegen kunt komen.

Er wordt dikwijls vaak verwijtend gesproken over weerstanden, met name als je gedreven bent en midden in een innovatieproces zit. Ik heb dat ongetwijfeld ook regelmatig gedaan, en wellicht trap ik soms nog in deze valkuil.

Verder proberen veranderaars een positieve draai te geven aan die enkele “dwarsligger”. Ze houden de rails bij elkaar (maar de trein dendert dus door), of houden “ons scherp”. De medewerkers die vraagtekens stelt bij veranderingen krijgen daarmee de rol van de Middeleeuwse nar die de edelen een spiegel voor houdt. Ik vind dat eigenlijk geen goede benadering.

“Weerstanden” zijn namelijk niet goed of slecht, maar vrij normaal en begrijpelijk. Degenen die zich verzetten innovaties kunnen bovendien best gelijk hebben.
Maar zelfs bij een verandering die uiteindelijk positief zal uitpakken voor de organisatie en verschillende betrokkenen, is het belangrijk om te kijken wat de redenen van “de weerstand” zijn, en hoe je daar mee om kunt gaan.

Op basis van een aantal bronnen (H. Nathans, 2005, R.B. Kanter, 2012, Ehlen cs, 2015) en mijn praktijkervaring signaleer ik de volgende typen weerstanden bij de invoering van ICT bij leren.

1. De verandering is niet in het (persoonlijk) belang van medewerkers.
   Docenten kunnen het gevoel hebben dat hun status of positie wordt aangetast als ICT wordt ingevoerd. Deze gevoelens worden gevoed door verhalen over dat hun expertise op internet kan worden opgezocht. Anderzijds blijken massive open online course juist positief van invloed op de status van docenten. Ook kunnen zij vrezen minder plezier te beleven aan het nieuwe werk. Een docent die bijvoorbeeld gepassioneerd hoorcolleges verzorgd, staat niet te springen om kennisclips. Een ander voorbeeld is dat docenten het idee hebben autonomie te verliezen of dat zij bang zijn dat het onderwijs er qua kwaliteit niet op vooruit gaat door ICT te gebruiken. De angst voor een hogere werkdruk, mede dankzij het teacher bandwith probleem, is ook voorbeeld hiervan.
2. Onduidelijkheid.
   Er wordt niet duidelijk gemaakt wat “blended learning” betekent voor de invulling van de functie. Verder kunnen medewerker ook verkeerde of andere verwachtingen hebben bij het gebruik van ICT. Ook is vaak niet duidelijk welke doelen en resultaten de organisatie wil bereiken met ICT in het onderwijs. Will Richardson vroeg zich gisteren bijvoorbeeld af of we ons niet meer moeten focussen op het versterken van het leren, in plaats van het verbeteren van het onderwijs met ICT. Het heeft volgens hem weinig zin om ICT toe te voegen aan bestaande manieren van onderwijs.
   Een ander aspect van onduidelijkheid is dat sommige medewerkers niet weten of het project ook hen aangaat, of dat men het idee heeft ook te maken te krijgen met de verandering, maar niet weet hoe.
3. Onverwerkt verleden.
   Veel organisaties hebben verschillende reorganisaties en vernieuwingen achter de rug. Hoe ouder je bent, des te meer innovaties heb je vermoedelijk voorbij zien komen. Deze veranderingen zijn lang niet altijd op een goede manier verlopen. Er kan sprake zijn van oude “wonden”, een gebrek aan vertrouwen, angst voor het nemen van risico’s of van een gevoel de innovatie als eens gezien te hebben. Veel organisaties zijn te typeren als “verwaarloosde organisaties”.
4. Medewerkers weten het beter en voelen zich niet serieus genomen.
   Binnen onderwijs heb je dikwijls te maken met professionals die vaak veel ervaring hebben op hun vakgebied. Daarbij doel ik niet alleen op docenten, maar bijvoorbeeld ook op ICT-ers die al jaren proberen verantwoordelijkheid te nemen voor een stabiele en betrouwbare omgeving. Vervolgens komt er “iemand” die roept dat een aantal zaken anders moeten, zonder daadwerkelijk met betrokkenen gesproken te hebben. Niet vreemd dat betrokkenen zachts gezegd niet staan te juichen. Sowieso blijken mensen niet graag verrast te worden.
5. Angst niet aan nieuwe eisen te kunnen voldoen
   Daarbij gaat het om het hebben van vertrouwen in eigen kunnen, in het beschikken over basale ICT-vaardigheden en in het vermogen om een brug te kunnen slaat tussen de mogelijkheden die ICT biedt en het leren dat je wilt faciliteren. Hier valt ook onder dat docenten -ook op basis van ervaringen- bang zijn dat een minder betrouwbare ICT-omgeving kan leiden tot ruis in de les, en daarmee ook tot gezichtsverlies.
6. Medewerkers zien er de zin niet van in.
   Medewerkers vragen zich al voor welk probleem ICT een oplossing is: het gaat toch goed… Deze houding kan ook voortkomen uit een gebrekkige affiniteit met ICT. Ook vragen medewerkers zich af of ze hun werk nu heel anders moeten gaan doen.

Je bent vaak geneigd om te gaan overtuigen of te dwingen. Naar mijn mening zijn dat geen effectieve maatregelen. Slechts in uitzonderlijke situaties moet je afscheid van elkaar nemen (en dat gebeurt dan vaak niet).
Wat veel beter werkt is werken met duidelijke mijlpalen en een tijdspad, medewerkers keuzevrijheid geven, in een vroegtijdig stadium medewerkers betrekken bij visieontwikkeling en doelbepaling (en dat hoeft niet iedereen te zijn). Praat eens met elkaar over gedeelde doelen en waarden.
Begeleiding en ondersteuning van medewerkers zijn daarbij ook van groot belang, plus een effectieve communicatie (dus niet alleen ‘zenden’ via mail of papier). Daadwerkelijk leiderschap speelt hierbij ook een belangrijke rol. En dan doel ik niet alleen op het lijnmanagement, maar ook op leiderschap dat breed binnen de organisatie wordt getoond door medewerkers die zelfverantwoordelijkheid kunnen dragen voor de eigen ontwikkeling op dit terrein.

Over dit soort -en vele andere- maatregelen, en de eigen rol daarbij, hebben we vanmiddag en vanavond met de blendit coaches van ROC Midden-Nederland gesproken.