Onderwijsinnovaties via organisatieherontwikkeling?

Als het gaat om onderwijsinnovaties, kijken we vaak ook naar verandermanagement. Het is de vraag of dit geen achterhaalde benadering is. Deze benadering houdt namelijk onvoldoende rekening met de eigen regie van ‘kritische succes actoren’. Tegelijkertijd lijkt dit gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Harold Janssen en Jaap Peters stellen dat de klassieke benadering van veranderkunde te reactief is, en er onvoldoende rekening mee houdt dat veranderingen in alle uithoeken van de samenleving plaatsvindt, en niet vanuit een centrale organisatie. Bovendien is sprake van een politiek proces, en niet van een rationeel proces.

In hun artikel “Is veranderkunde ook alweer achterhaald?” schetsen zij de ontwikkeling van opvattingen over veranderkunde. Ik denk dat hun opvattingen je ook aan het denken kunnen zetten als het gaat om onderwijsinnovatie of om de invoering van ICT in het onderwijs.

Zo stellen zij dat langzamerhand geconcludeerd kan worden dat management ‘tijdverspilling’ is:

Waar het op aankomt is dat te faciliteren wat wil gebeuren (je kunt Napster misschien wel tegenhouden, maar het idee erachter niet). Emergentie is het sleutelwoord en niet allerhande plannenmakerij. Zelforganisatie is de natuur der dingen en niet iets dat je hoeft te implementeren.

Diverse leerprogramma’s richten zich volgens hen nog te veel op klassieke hiërarchieën binnen organisaties. Binnen veel organisaties gaat het vandaag de dag echter om professionele autonomie, zelfsturing, vakmanschap of zelfverantwoordelijke teams. Deze veranderingen bereik je volgens Janssen en Peters niet met klassieke organisatieontwikkelingsprogramma’s, maar met een ‘organisatieherontwikkelingsproces’ dat ook gebaseerd op de eigen regie van de werknemer.

Binnen onderwijs en opleiden zie je dat m.i. ook terug. Zo worden werknemers in toenemende mate zelfverantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Zij krijgen te maken met steeds complexer werk, en met veranderingen als gevolg van technologisering en een sterkere nadruk op service in plaats van of naast productie.

Verder verandert het werk van docenten ook. Er zijn bijvoorbeeld opleidingen waar hoorcolleges worden afgeschaft, ten behoeve van online instructies en kleinschaliger begeleiding. Deze (en andere) ontwikkelingen leiden er toe dat onderwijsprofessionals permanent nieuwe ontwikkelingen moeten leren hanteren, en niet eenmalig (verandering als constante).

Janssen en Peters geven aan dat organisatiestructuren daarbij moeten ondersteunen, leidinggevenden moeten dan vooral faciliteren. De rol van opleider ziet er volgens de auteurs dan als volgt uit:

breed ontwikkelde facilitators die alle facetten van ontwikkelen, veranderen en organiseren kennen en desondanks de ontwikkeling zelf overlaten aan de vakmensen in kwestie.

Ik zie hier een duidelijk parallel met informeel en zelfgestuurd leren. Voor veel van die permanente innovaties bestaat er geen cursus of opleiding. (Onderwijs)professionals zullen zelf het initiatief moeten nemen om kennis te vergaren, te experimenteren, te reflecteren en met collega’s vraagstukken moeten zien op te lossen. Leidinggevenden kunnen dat vooral faciliteren met tijd, ruimte, een veilig klimaat waarin geëxperimenteerd kan worden (en fouten gemaakt kunnen worden), en met technologieën die samen leren op een effectieve en efficiënte manier mogelijk kunnen maken. Professionals die zich bezig houden met leren en ontwikkelen maken daarnaast ook mogelijk dat werknemers (zoals docenten) informeel en zelfgestuurd kunnen leren.

Volgens Janssen en Peters zie je op dit moment binnen veel organisaties dat er vaak op een halfslachtige manier wordt omgegaan met nieuwe opvattingen over organiseren. Volgens de auteurs worden verschillende interventies gepleegd waarbij de onderliggende principes fundamenteel van elkaar verschillen. Janssen en Peters geven daarbij onder ander het onderwijs als voorbeeld. Binnen het onderwijs wil men op tal van niveaus de leerling centraal stellen of de docent en school meer autonomie geven. Tegelijkertijd hanteert men op verschillende niveaus tal van standaarden en strakke regels die weinig ruimte bieden aan autonomie. Ook hebben managers een hekel aan onvoorspelbaarheid.

Binnen veel organisaties, waaronder onderwijsinstellingen, vindt volgens de auteurs daarom een politiek proces plaats waarbij continuïteit van de organisatie en beheersbaarheid strijden met mensen die zich verzetten tegen keurslijven, regels, procedures en van bovenaf opgelegde faciliteiten. Deze mensen beschouwen chaos als een creatief proces. Het gaat bijvoorbeeld om docenten die hun eigen ICT-voorzieningen gebruiken, en ook eigen applicaties toepassen (buiten de systemen van de organisatie om).

Wat is dan nodig om te komen tot veranderingen? Behalve de ondersteunende rol van organisatiestructuren, de faciliterende rol van managers en ‘opleiders’, haal ik de volgende voorwaarden uit de bijdrage van Janssen en Peters:

• Verlangen gaat vooraf aan het realiseren van verandering. Alle betrokkenen -in ieder geval de meesten- moeten dus een verlangen hebben om te veranderen.
• Je hebt geëngageerde vakmensen nodig die zich dagelijks afvragen wat er vandaag nodig is. Daarbij gaat het om ‘constructieve activisten‘ die bereid zijn om de bestaande organisatie ter discussie te stellen, maar die wel de doelen van de organisatie delen. De auteurs noemen deze groep ‘kritische succes actoren’.

Professionals die ‘organisatieherontwikkeling’ faciliteren moeten vervolgens onder meer rekening houden met de emancipatie van de medewerker (zelfverantwoordelijkheid, regie in eigen hand) als doel van verandering, veranderingen als politieke processen (strijd tussen ordehandhavers en ordeverstoorders), en het creëren van een veilige plek.

De benadering van ‘kritische succes actoren’ sluit m.i. goed aan bij de opvatting van Joseph Kessels over ‘gespreid leiderschap’. Kessels stelt daarbij dat professionals invloed hebben op de inrichting en vormgeving van het werk. Professionals oefenen invloed uit, los van positie en macht, maar afhankelijk van de situatie en de expertise die nodig is om vraagstukken binnen die situatie op te kunnen lossen. Leiderschap is dan een interactieproces tussen leiders, volgers en de situatie waarin men zich bevindt.

Terug naar de bijdrage van Janssen en Peters. Ik heb eigenlijk geen behoefte aan een nieuw begrip als ‘organisatieherontwerp’. Ook vind ik Janssen en Peters niet altijd consequent. Leidinggevenden moeten er volgens hen bijvoorbeeld voor zorgen dat de strijd tussen ordehandhavers en ordeverstoorders constructief verloopt. Zij zijn m.i. echter meestal ook partij in die strijd.
De auteurs besteden ook geen aandacht aan de verschillende niveaus binnen een organisatie waarop vraagstukken en veranderingen zich af spelen. Zo is het m.i. veel gemakkelijker om bijvoorbeeld docenten op het niveau van de les veel autonomie te geven, terwijl dat op organisatieniveau minder goed mogelijk is.

Bovendien is het lastig om bij docenten een ‘verlangen tot veranderen’ aan te wakkeren als de verandering docenten alleen maar indirect raakt of wellicht zelfs tegen de belangen van de docent in gaan. Zo kan het afstoten van twee van de drie beschikbare elektronische leeromgevingen leiden tot voor de organisatie noodzakelijke kostenbesparingen, maar er ook voor zorgen dat individuele docenten moeten gaan werken met een leeromgeving die hun voorkeur niet geniet.

Ik kan me daarbij ook goed voorstellen dat managers grote aarzelingen hebben bij onvoorspelbaarheid omdat zij nu eenmaal te maken hebben met een ‘afrekencultuur’.

Verder moeten we ons realiseren dat grote groepen professionals nooit geleerd hebben om de eigen regie te nemen bij organisatie(her)ontwikkeling, innovatie, maar ook het eigen leren en ontwikkelen. Wellicht willen professionals dat ook niet altijd. Daar zal dus ook de nodige aandacht voor moeten zijn.

Maar los daarvan schetsen Janssen en Peters m.i. een terecht beeld van de beperkingen van de klassieke veranderkunde, en typeren zij innovatieprocessen terecht als politieke processen waarbij ‘kritische succes actoren’ niet gemanaged maar gefaciliteerd worden om de eigen regie te nemen en veranderingen vorm te geven. Eén van die faciliteiten is wat mij betreft de gelegenheid om te leren die eigen regie te nemen.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.