Eerlijk zullen we alles delen

Waarom komt vaak zo weinig terecht van het delen van kennis binnen organisaties? “Iedereen” is het er toch over eens dat we moeten voorkomen dat we dezelfde fouten maken. Of dat we het wiel niet nog een keer hoeven uit te vinden.
Waarom, waarom komt kennis delen dan toch zo moeilijk van de grond?Volgens Wilfred Rubens ligt de sleutel van de oplossing in de kenniscultuur van een organisatie. Opleidingsfunctionarissen kunnen de kenniscultuur helpen beïnvloeden.

Vandaag de dag neemt het belang van kennis steeds meer toe. Kennis (combinatie van informatie, vaardigheden, ervaring, attitude) moet ook steeds sneller en effectiever opgenomen, ontwikkeld en toegepast worden.
Siennax gaat er zelfs van uit dat de enige duurzame voorsprong van een organisatie voortkomt uit wat het gezamenlijk weet, hoe effectief het daar gebruik van maakt en hoe gemakkelijk het nieuwe kennis verwerft en gebruikt (omzet in toegevoegde waarde voor klanten). 

Kenniscultuur

Ondernemingen zijn zich  steeds vaker bewust van het belang van de kennis van de organisatie (datgene wat de leden ervan gezamenlijk weten). Kennismanagement is dan ook sterk in opkomst. En aangezien kennis een nauwe relatie heeft met opleiden en leren, worden opleidingsfunctionarissen steeds vaker betrokken bij de realisering van kennismanagement.
Organisaties investeren veel geld en energie in faciliteiten waarmee kennis gegenereerd, opgeslagen en ontsloten kan worden (zoals intranetten, groupware en electronic libraries).
Vaak tevergeefs. Mooie systemen met fraaie functionaliteiten, zonder dat ze optimaal gebruikt worden (zelfs al hebben de medewerkers een gebruikerstraining achter de rug). Aanwezige kennis wordt niet altijd gezamenlijke kennis.
Dit is namelijk afhankelijk van de bereidheid om kennis met elkaar te delen. En helaas laat die bereidheid vaak te wensen over.
Oorzaak: een armoedige kenniscultuur.

Kenniscultuur kun je omschrijven als het deels impliciet aanwezige en beperkt communiceerbare geheel van waarden en normen over kennis, zoals dat door leden van een organisatie gedeeld wordt en waardoor hun  gedrag (de bereidheid om kennis te delen) gekleurd wordt.
Een kenniscultuur bestaat ook uit  zogenaamde “taken for granted assumptions” (vooronderstellingen over kennis, die eigenlijk niet ter discussie staan), gewoonten, rituelen en procedures.
Een rijke kenniscultuur bevordert kennis delen (en ook organisatieleren), terwijl een armoedige kenniscultuur kennisdelen op z’n best niet bevordert (en zelfs belemmeren kan; zie kader). 

Rijke kenniscultuur

In het onderstaande beschrijf ik kort de belangrijkste factoren die een rijke kenniscultuur bevorderen. Hun spiegelbeeld leidt tot een armoedige kenniscultuur.
 

Gemeenschappelijk referentiekader

Succesvolle ondernemingen hebben een duidelijke visie en een krachtige missie. Een missie die niet alleen met de mond wordt beleden, maar waar daadwerkelijk naar gehandeld en mee gewerkt wordt. Ook voor het delen van kennis is zo’n gemeenschappelijk referentiekader –bindmiddel- voorwaarde. Het leidt tot loyaliteit en motiveert medewerkers.
Medewerkers hebben sterk het gevoel dat ze aan gezamenlijke doelen werken. Dat ze van collegae afhankelijk zijn om hun werk bevredigend te kunnen doen.
In dat geval is de bereidheid om kennis te delen in de regel groot.

Kennis delen: productief werk

Binnen de organisatie is het belang van kennis en kennis delen onomstreden.
Deze waarde wordt niet alleen verbaal onderstreept, er wordt ook naar gehandeld. Het is in feite één van de kernwaarden van de organisatie.
Zowel individuen, het team als de organisatie als geheel beschouwt kennis delen als productief werk. Leden van de organisatie scharen zich bijvoorbeeld achter de opvatting: “De enige duurzame voorsprong van een bedrijf komt voort uit wat het gezamenlijk weet, hoe effectief het daar gebruik van maakt en hoe gemakkelijk het nieuwe kennis verwerft en gebruikt.”
Een dergelijke opvatting zit in de vezels van medewerkers en van de organisatie als geheel.
Het belang van kennis en kennis delen maakt bijvoorbeeld deel uit van de missie van de organisatie.

Altruïsme

Binnen de organisaties zijn er veel mensen die “gewoon” (vanuit een altruïstische grondhouding) graag anderen helpen zonder er persé iets voor terug hoeven. Deze mensen zijn bereid om uit zichzelf kennis te delen.
Deze bereidheid wordt bepaald door het karakter en door positieve ervaringen met het delen van kennis.

 Erkenning

Mensen moeten zichtbaar erkenning krijgen voor het delen van kennis. Hiermee doel ik niet zo zeer op financiële beloning, maar eerder op openlijke waardering. Erkenning krijgen voor het delen van kennis impliceert ook dat je fouten mag maken en dat iets niet weten geen statusverlies tot gevolg heeft.
Binnen de organisatie is sprake is van een niet-hiërarchische benadering van kennis: de kwaliteit van de ideeën is belangrijker dan de status van de kennisbron. Een belangrijke randvoorwaarde hierbij is dat leden van een organisatie niet elkaars concurrenten zijn (of elkaar als concurrenten beschouwen), maar deels op elkaar aangewezen zijn.
Er is sprake van vertrouwen in en respect  voor elkaar. Cruciaal is dat de top van de organisatie dit vertrouwen en respect niet alleen met de mond belijden, maar daadwerkelijk uitdragen. Dit leidt er toe dat individuele medewerkers vertrouwen hebben in eigen kunnen en zich met hun kennis kwetsbaar durven op te stellen.

Voorbeeldfunctie

Leiders binnen de organisatie erkennen niet alleen het belang van kennisdelen, zij geven ook het goede voorbeeld. Zij stellen zich kwetsbaar op, publiceren verkregen inzichten en vragen medewerkers actief om advies. Een valkuil hierbij is het uitoefenen van omgekeerde deskundigheidsmacht (ik ben de baas, dus ik heb de wijsheid in pacht), waarbij medewerkers geen ruimte krijgen om hun inbreng te geven.

Reciprociteit

Als leden van een organisatie verwachten kennis (of iets anders) terug te krijgen, zijn zij  eerder bereid hun kennis met anderen te delen. Dit gevoel van reciprociteit wordt beïnvloed door zaken als  eerdere ervaringen, erkenning of door een beloningsystematiek waarbij het delen van kennis beloond wordt.
Dan kan bijvoorbeeld door te werken met “personal balanced scorecards”: een instrument waarin rond een aantal perspectieven van de organisatie (de klant, financiën, interne bedrijfsprocessen en het leer- en groepperspectief) persoonlijke doelstellingen worden geformuleerd op basis waarvan een deel van de beloning (bijvoorbeeld de bonus) wordt vastgesteld.
De bereidheid om kennis te delen wordt dan geconcretiseerd en als doelstelling opgenomen in de balanced scorecard van teams en individuen.

Reputatie

Als binnen een organisatie personen de reputatie hebben expertise te bezitten en de bereidheid hebben die te delen, dan zijn mensen eerder geneigd hun kennis te delen. Dit betekent onder andere dat zichtbaar gemaakt moet worden dat deskundigen binnen de organisatie kennis delen. Bijvoorbeeld door bij interne workshops en seminars niet alleen externe deskundigen als inleider uit te nodigen.

Evaluatie

Evalueren is binnen organisaties met een rijke kenniscultuur een standaard activiteit na elk extern en intern project. Daarbij ligt de focus op leerpunten (wat moeten we in de toekomst anders doen). Van belang is overigens om de context bij leerpunten te vermelden. Voorbeeld: je kunt als leerpunt formuleren “We moeten projectdoelen helder formuleren”. Dit lijkt een open deur als je de omstandigheden niet vermeldt waarom dat tijdens het geëvalueerde project niet is gebeurd.

Faciliteiten

Binnen de organisatie wordt tijd ingeruimd om kennis te genereren, te ontsluiten en met elkaar te delen. Daarnaast beschikt de organisatie over ontmoetingsruimten (bijvoorbeeld ook virtueel) om kennis te delen.
Uiteraard is de organisatie bereid te investeren in faciliteiten om kennis op te slaan.

Bijdrage opleidingsfunctionarissen

Als bovenstaande factoren een rijke kenniscultuur bevorderen, hoe kunnen opleidingsfunctionarissen hier dan aan bijdragen?
Zijn het niet vooral de leidinggevenden die maatregelen kunnen nemen die bijdragen aan een cultuur van “kennis delen”? Immers, leidinggevenden gaan over zaken als “balanced scorecards” en de ontwikkeling van een gemeenschappelijk referentiekader.
Als opleidingsfunctionaris (met name opleidingsmanager) heb je vaak een adviserende rol bij kennismanagement. Opleidingsfunctionarissen kunnen deze rol gebruiken om betrokkenen (met name de leidinggevenden) bewust te maken van het belang van een rijke kenniscultuur.
Als opleidingsfunctionaris adviseer je het management over maatregelen die getroffen kunnen worden om een rijke kenniscultuur te bevorderen (bijvoorbeeld “kennis delen” als gespreksonderwerp tijdens functioneringsgesprekken of ruimte scheppen voor experimenten).
Je kunt als opleidingsfunctionaris discussies over kernwaarden entameren en over de kenniseconomie, die het noodzakelijk maakt voor organisaties om pro-actief met kennis om te gaan.
Daarnaast kun je als opleidingsfunctionaris lunches, kennismarkten of interne conferenties organiseren waar de eigen medewerkers de ruimte krijgen om hun kennis met collegae te delen. “Kennis delen” en de “kenniscultuur” van de organisatie zijn expliciet gespreksonderwerp van deze bijeenkomsten.
Opleidingsfunctionarissen hebben ook een taak bij het in kaart brengen van de kenniscultuur van een organisatie.
Tenslotte geef  je als opleidingsfunctionaris natuurlijk zelf het goede voorbeeld en deel je jouw kennis, waarbij je ruimte laat voor alternatieve ideeën.

Een rijke kenniscultuur is essentieel voor het succes van kennismanagementprojecten. Met name het management heeft de mogelijkheden om een rijke kenniscultuur te bevorderen. Maar als opleidingsfunctionaris kun je wellicht frustraties van mislukte kennismanagementinitiatieven voorkomen als je jouw verantwoordelijkheid voor de rijke kenniscultuur neemt.

Wilfred Rubens, wilfred.rubens@siennax.com
Consultant bij Siennax (http://www.siennax.com)